当今社会，企业之间的竞争愈发激烈，为了在市场中赢得有利地位，企业们纷纷加强自身在产品、商业模式、资本、人才方面的竞争能力。“功以才成,业由才广”，深究竞争之理，不难发现人才就是企业的核心竞争力和驱动未来不断发展的动力。建筑行业作为劳动密集型、创造型行业，人才的意义便显得尤为重要，特别是在整个行业经过快速的发展后，市场开始从增量开始往存量过渡，迫于生存压力，众多企业纷纷开始寻求新的突破口，积极走上了EPC（工程总承包）、PPP（公共私营合作制）、PMC（项目管理承包）等模式的探索道路。
企业的转型不单单是简单的业务转型融合，其变革的背后离不开人才提供的专业知识、经验、资源等作为强有力的支持，因此，企业对于自身业务板块核心人员的选用将会直接决定企业在未来能否转型成功。但是，由于行业普遍存在着薪资福利偏低、工作环境较为艰苦、缺乏良好的企业文化等问题，导致了建筑行业的人才困境日益凸显，专业型、高层次方面的人才较为匮乏，流失情况较为严重。为了解决人才方面棘手的难题，建筑企业不断在加强自身的管理意识和能力，对于人才管理的要求也已经由传统的人事行政管理逐渐转变为为公司提供高增值性的服务，企业希望通过“选、育、用、留”四个的方面的精细化闭环管理，最大程度地发挥员工的才能，开发其潜在的能力，为公司创造最大的价值。本文将围绕“选”这一环节，探讨如何吸引和筛选真正适合企业的人才，希望能给广大建筑企业提供关于如何做好人才管理前端入口的一些灵感和启发。
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合理的人才吸引机制
进入21世纪以后，中国经济蓬勃发展，固定资产投资额年年攀升，建筑市场保持着较为可观的增速。为了抢占市场先机，许多建筑行业的央企、国企加速了自己的扩张步伐，市场当中也涌现出了一大批民营企业。在快节奏的发展背景之下，企业以往对于项目管理的思维比较固化，对于人才管理的意识较为薄弱，为企业长远发展埋下了隐患。就人才管理而言，只有确保前端有源源不断的优质人才资源输入，企业才会注入持续发展的动力。良好的人才“源头”需要从两个维度去改善：企业的文化、员工薪酬晋升体系。
▌1. 构筑合理的企业文化
广泛地来说，企业文化是指企业在日常的生产经营和管理活动中所创造的具有特性的精神财富和物质形态，它是由企业愿景、文化观念、价值观等方面组成。优秀的企业文化不仅可以提高内部员工的凝聚力、工作效率、主动性等，而且对新员工及外部的客户、供应商、消费者等都会起到吸引和维护的正向作用。在建筑行业，企业往往渴望复合型的人才，但是人才培养是一个长期性的系统工程，缺少了正确的企业文化在前端作为指引，人才就很难被企业所吸引，与企业形成初步的价值共同体，企业因而失去了就业市场的核心竞争力以及企业的核心优势，只能退而求次。
建立合理的企业文化第一要明确企业自身的定位，一般来说，企业的定位是近/远期的发展定位、业务定位、基本功能定位和综合定位这四个方面的有机组合。目前，由于建筑行业存在较大的不稳定与不确定性，市场在触及顶峰后，势必在未来的周期里会调整回落，所以企业应该充分考虑自身的处境、业务情况、国家政策等一系列因素后，制定合理的定位。企业文化的核心内容需要以企业的定位作为导向，结合企业自身的特点以及建筑行业的特征，塑造出追求高质量发展、注重品质、客户至上、关怀员工等文化特性，帮助员工（潜在）理解自身定位和行业标准，让他们快速地形成企业荣誉感和行业价值观。除此以外，企业文化的制定也需要与企业的战略保持高度的一致，突出企业文化的核心竞争力，为吸引新员工提出提供源源不断的动力。第二，合理的企业文化需要跟着时代、公司的发展共同改进。随着企业经营策略，外部环境的不断地变化，企业应该构建企业文化的更新机制，从而保证企业文化的适用性和延续性。其次，建筑企业员工的普遍存在年轻化的趋势，越来越多的“95后”年轻员工步入职场，新认知与旧文化产生了较大的摩擦，相比于老员工，年轻员工更加注重生活与工作的平衡，传统的企业文化已经不能完全适用。因此，企业不能被传统思想禁锢，应当积极地将合理的诉求整合到企业文化当中去，形成属于自己具有代表性的旗帜。
▌2. 运用健全的薪酬晋升体系
在现代建筑企业的人力资源管理当中，薪酬晋升体系的设计对于企业在招聘市场的竞争力起着至关重要的作用。根据马斯洛的需求层次理论，企业薪酬晋升体系不能仅仅局限于支付纯粹的货币来满足员工的物质需求，尤其是对于高端人才的吸引，更要注重精神层面的契合。建筑企业一般采用的“底薪+奖金“的薪酬模式：底薪参照建筑行业同类型岗位市场薪酬水平，结合公司实际情况综合考虑后设定；奖金则依据工作性质和人才的层级不同采取相应的考量标准和评价方式。这种常规的薪酬模式可以满足大部分员工的需求，但是基于市场薪酬体系，针对建筑企业的特殊人才，应该配备量身定制的薪酬方案来体现出这类人才的价值。行业内采取的特殊薪酬模式有协议工资制、项目工资制等。协议工资是针对受聘于关键岗位的技术和管理的骨干员工，施工企业通过与其平等协商后，在相关法律、政策和市场价格的合理框架下，以合同的形式确定的一种工资分配形式。项目的工资则是以特定的项目管理结果为导向的分配制度。除了给人才提供具有竞争力的薪酬以外，设置清晰合理的晋升体系也是吸引人才的必要条件之一。晋升体系的建设应该围绕三大板块去设计：晋升通道、晋升标准、晋升规则。在建筑企业，健全的设计应该给人才提供多元化的晋升通道，例如技术通道、管理通道、市场经营通道等，作为配套，晋升标准和规则的设计直接影响到了晋升的公平性，因此，在设计晋升标准和规则时，需要结合具体的通道，多维度去考量，做到对晋升过程和结果的公平、公正和公开。
综上所述，现在建筑企业的竞争主要体现在人才竞争上，只有通过有粘性的企业文化，具有竞争力的薪酬体系以及透明公正的晋升机制，才能为企业更好地吸引和留住人才。有了人才吸引机制作为基础，为了从茫茫应聘者中遴选出适合企业的人才，胜任核心岗位，创造出最大化的价值，如何做好人才筛选工作，是后续人才培养和激励体系建设的重要组成部分。
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多维度的人才筛选方式
因为大多数工程项目都具有一定的复杂性，往上要承受来自政府、甲方的压力，往下要和分包、供应商维持着良好的关系，因此，建筑企业不论是对管理类人才，还是技术类人才，都有着较高的要求。在建筑行业，大多数企业追求的都是人与岗位最佳的匹配，在这种情况下，企业要对空缺的岗位进行评估，明确岗位所需的各项能力素质、经历经验、资格证书等，形成《岗位任职资格说明》作为人才筛选的基础。除了传统的结构性面试、笔试、群体面试等人才筛选模式，建筑企业应该融入更为综合的评估方式，围绕《岗位任职资格说明》，建立健全高层次人才评估体系，采用定性量化的办法，将岗位所需的技能模块按等级划分，由面试专员和分管领导对其进行评定，最后进行综合打分。除此之外，对于人才的评估不能仅仅停留在能力素质层面上，还要考虑应聘者的价值观、工作作风、人生态度等方面是否能和企业契合。但是由于此类指标难以量化，可以采用综合书面评议的方式呈现，由面试官撰写，在最后审定人选的时候作为参考意见。
引才为先，用留为本。建筑企业既要引得来人才，还要能选的好、用得了、留得住人才。因此，企业要根据实际情况，从固有的思维模式走出来，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的从多方面改善人才吸引机制和人才筛选方式，让企业保持持续充沛旺盛的活力，在日益激烈的市场竞争中取得优势。
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