15.1工程造价管理措施
15.1.1做好“两算”对比
开工前编好施工预算，做好施工预算和中标价的“两算”对比，各级人员都应对计划收入与支出情况有全面了解，并采取有效的措施，严格控制支出。推行项目法管理首先就是要“先算后干”，“干中核算”，预先的控制，月月规范的核算，才能使成本管理的风险化解于过程之中。这才是项目成本目标实现的保证。这就要求项目部各岗位责任到位，成本原始资料积累收集规范，各种台帐记录准确及时，从而使项目当期核算有对比的依据。
15.1.2提出定货计划
专业技术人员必须反复认真地对工程设计文件进行熟悉和分析，根据工程定测的实际数量，尽快提出材料申请计划和加工定货计划，使其有足够的进货和加工周期，节约加工费用。
定货原则是：
一．材料的质量性能必须达到或超过工程设计文件要求；
二．材料的价格必须合理，以低于本项目所需材料的概预算价格为主攻方向；
三．减少中间环节，一切与厂家直接见面并以国营大中型厂家为主。
15.1.3材料的信息化管理
为做好本项目的工程造价管理工作，本项目在组织机构中将由工程部和合同预算部共同建立材料市场信息库，进行信息化管理。所有有关的材料供应商的资料都有备案，包括所供应的材料型号，价格等，这就保证以低价进货。
15.1.4采购招标制
原材料采购，推行招标制。建筑工程中材料设备的造价往往占整个工程造价的70％以上，所以选购比较质优价廉的材料设备十分重要。目前市场上同样产品的价格相差悬殊，供货渠道和环节繁多，零售价、批发价、出厂价到货价、季节价等等之外还有折扣比率。采购人员在具有良好的职业道德的同时，应货比三家、价比三家，反复比价格、比质量、比运距，才能购得满意的价格，从而起到控制造价的首要作用。对周转材料和机械设备是购买还是租赁，也要反复比较核算。
材料设备进场后要妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费，杜绝盗窃漏洞。
15.1.5建立领料制度，加强管理
任何材料进出现场，进出库房都必须登记，条款分明，数目清晰，对于发给班组的施工用品、用具等在该分项工程结束后应按量及时收回，杜绝浪费。对于施工消耗性材料，由材料员按施工方法或交底进行计算，考虑合理的损耗率，按量定额发给作业班组，若有超领部分，则按价从作业班组工资中扣除，若有节余，则予以适当奖励，以调动班组控制成本的积极性和主观能动性。
15.1.6 计划管理和经济计划
项目认真编制工程成本控制规划，认真研究各部分的图纸，并对各分包单位提供的工程预算进行认真审核，找出容易引起工程费用变化的项目进行重点控制，同时将对各分包商工程预算中的各单项价格进行分析，对其中报价偏低的项目进行严格的成本和工程质量控制，以防止由于分包商包价过底导致工程质量低下，或分包商无正当理由提出增加工程造价；同时根据项目的总体进度计划安排和工程实际情况，编制整个项目的资金需求计划，并报业主和监理公司审批，对各项涉及工程成本增加的项目进行严格审查，通过后业主和监理公司批准。
15.2成本控制措施
对工程项目成本的有效控制是施工企业提高经济效益的主要环节。因此，本项目十分重视工程项目的施工过程中的成本控制及做好竣工后的结算工作。在注重工程质量，工期的同时，项目部对工程成本进行严格控制，由于本工程规模大，造价高，专业工程多，技术上，管理上哪怕一个微小的失误都有可能造成巨大的损失，在实际施工中，项目部采取了一系列措施、制度以控制成本。
15.2.1采取组织措施控制成本
一．明确工程项目成本控制责任人
在项目经理的直接领导下，建立以合同预算部为主，工程部、设备材料部等多部门参加的项目成本控制机构，并建立项目成本控制工作程序，做到实施由专人负责，一级对一级负责，同时避免多头管理，在有关项目成本的重大项目问题需向业主或监理公司汇报时，统一由项目经理亲自负责汇报工作，在遇到有争议的问题时由项目合同预算科和项目经理亲自负责协调。成本控制的组织机构工作程序可以简要的用下图表示：
二．明确工程项目的管理组织对项目成本的职能分工
监理公司、业主
项目经理
质量部
工程部
财务部
材料设备部
劳资员
合同预算部
未招标的工程项目
材料、设备供应商
各分包单位
从上图可以看出，本项目在成本控制管理中分三个层次：
1．项目经理是项目成本控制决策中心，负责本项目成本控制目标的确定，项目成本控制规划的制定，项目成本控制中外部协调工作以及成本控制执行过程中重大问题的解决方案；
2．由合同预算部、质量部、工程部、设备材料部、财务部、劳资员等组成成本控制的执行机构，合同预算部负责审核各部分工程项目的预算和工程进度报表、工程计量，财务部负责编制本项目资金使用计划、各工程款项的支付，工程部负责提出优化设计方案初步意见、提出优化施工组织设计意见、质量部负责提供工程质量检验结果、设备材料部负责设备材料采购计划、设备材料询价、设备材料招投标建议等。
3．项目成本控制具体工作人员为项目成本控制的具体操作者，本项目将制定严格的工作管理规定和岗位责任制，使每项工作、每一环节都有专人负责，同时尽量避免工作内容的交叉，做到分工明确、责任到人。
详细的各部门管理内容及工作职能人员岗位责任制，参见其他章节。
15.2.2采取技术措施控制成本
一．多种方案进行技术经济比较
施工阶段的工作是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料等变成工程实体的过程，事先应在投标文件中的施工组织设计基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案（作业指导书），并均衡地安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理地确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序地作业。安排中既要考虑机械设备和周转材料的合理调度使用，又要考虑原材料的需用量和库存量，杜绝积压、闲置、浪费。施工方案的优选原则是“科学、经济、合理”。
二．新技术的运用
制定技术方案时，在保障工期、质量的前提下，充分考虑经济合理性，尽量采用新材料、新工艺、新技术，以增加方案科技含量，提高效益。例如无缝施工技术的采用可以使工期提前，同时也带来了巨大的经济效益，又如采用新型减水剂，大幅降低了用水量，用钢筋气压焊代替闪光对焊，电渣压力焊等，使每个接头平均成本下降。
在采用“三新”的同时，项目部积极改进传统施工方法，也取得较好的效果，例如，经过细致的理论计算，必要时辅以现场试验，改变了传统保守的支模方法，以节约模板，扣件，钢管和方木。
在机械设备的选型配置，部署，进退场时间等方面，项目部也进行周密考虑，充分利用各类型机构设备的特性，有效工作时间，作业范围等进行合理安排，以取得较好的经济效益。
三．先进施工方法，工艺
整个项目钢筋混凝土量较大，如何组织结构施工，采用何种技术措施、施工手段和方法、施工工艺和机械设备、材料选型等，都对工程的成本和造价的影响极大，因此本项目将在施工现场之外，利用多个钢筋加工厂进行成品钢筋加工，根据工程进度计划安排，运至施工现场，能大幅度加快工程进度，大幅度减轻劳动强度，减少二次搬运，最大限度地减少钢筋浪费，从而大幅度节约工程成本。
15.2.3采取经济措施控制成本
一．编制成本计划
本项目将根据整个工程项目的总进度计划和各分项工程的工期计划，以及设备材料的采购计划等编制出详细的按月工程费用支出计划，其中将按月列出各工程项目低形象施工进度计划，工程所需费用，按旬列出需采购的各种材料、设备的规格数量和所需的费用计划等，为监理公司和业主对整个项目的资金运作提供可靠的保障。
二．审核费用支出
项目成本核算制度是项目成本控制的核心，项目部根据每月的施工进度、产值、成本消耗等编制成本核算分析表，结合深圳市有关建筑施工预算定额规定，将工程成本分为人工费，材料费，机械费，管理费等四大类，对照预算定额中相应工序的各项费用，即可判断哪些费用超了，哪些费用有节余，经过认真分析，找出原因，并采取适当的改进措施或激励机制，促使项目部经济效益的提高。
三．计划与支出作比较分析
本项目将在工程准备阶段由项目合同预算部将项目总成本进行分解和综合，将项目总成本划分为若干子项，按项目施工的不同阶段划分为不同的分项，再根据各项费用的类别分为工程进度款、材料采购款、设备采购款、其他支出等，每十五天对项目的实际支出和计划支出进行一次比较，找出实际支出与计划成本的差别，并进行详细的分析。
四．减少费用支出途径
本项目把降低成本的重点放在工程项目的管理上，在签订经营承包协议时，不只重视产值、安全、质量方面，还要把工程成本纳入目标管理，作为承包的主要考核指标之一。如果承包者管理失误，成本超计划去控制，应从承包者的分配收入中扣除，促使承包者重视现场管理，做到精打细算，控制材料费、人工费、机械台班费，减少支出。特别要做好分阶段考核，例如桩基阶段、结构施工阶段、铺装阶段等，每个阶段又要控制分项工程的成本。
