代建制项目管理投标文件

1. 项目管理工作的具体内容
   1. 项目管理工作范围
      1. 会同使用单位，依据项目建议书批复内容组织编制项目可行性研究报告。
      2. 在使用单位的协助下，办理项目可行性研究报告审批、消防、园林、人防、交通、环保、地震等有关手续报批工作。
      3. 选定合适的招标代理机构，通过招标选择设计、监理、施工、设备、材料供应单位。并将招投标情况报告和中标合同报委托人备案。
      4. 负责工程的质量、进度、控制，按期向委托人和使用人汇报施工进度、质量、资金的使用情况并随时接受监督审查。
      5. 负责本项目所涉及的合同变更以及预算、决算的审核，负责工程合同的洽谈与签订工作。
      6. 按项目进度向委托人提出投资计划申请，报送项目进度用款报告。
      7. 负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理。
      8. 负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系。
      9. 组织工程中间验收，会同委托人、使用单位共同组织竣工验收，办理工程竣工前的有关手续。
      10. 编制工程决算报告，报委托人审批，负责将项目竣工有关技术资料整理汇编移交，并按批准的资产价值向使用单位办理资产交付手续。
   2. 项目管理工作的具体内容
      1. 项目管理重点工作内容
         1. 可行性研究报告

本项目由******政府和**********联合投资兴建。**********是全国仅有的两个国家级****院校之一，主要承担着培养我国传统****人才的重任。首先是继承和挖掘祖国民族传统****的宝贵遗产，其次是要大力培养民族****的作曲和演奏人才，以使民族****发扬光大、长盛不衰并走向世界。

项目地处******朝阳区安翔路，周围是亚运村及奥运村地区。人口居住密度较大，但该地区文化娱乐设施较少，根本满足不了群众日益增长的文娱活动需要。该项目的建设，一定会为本地区增添新的亮点。

可行性研究报告的编制应从客观的实际情况出发，根据投资机会研究报告和项目建议书，并经缜密的调查研究，分析投入产出比，对项目建成后可能取得的社会效益进行客观的判断，并同时对环境影响进行评估，从而提出项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见。

• • • 1. 投资估算

在可行性研究的基础上，按照一定的目标对投资的项目进行可靠的分析判断，权衡各种方案的利弊。向委托人和使用人（投资人）提出明确的评估结论。供委托人和使用人对项目做出正确合理的投资决策。投资估算的精度达到±10%。

• • • 1. 招标代理机构的选定

通过不少于四家甲家招标代理机构的对比选择，确定本项目最佳的代理机构，迅速开展下一步各项招标工作。

• • • 1. 地质勘察：

本项目所在位置位于学校东南侧，是在现有多层房屋的基础上进行拆建，因此一般地讲地基比较稳定，但要注意本项目的地下室为二层，因此对地质勘察的重要性必须引起足够重视，一要查明在地下室底板处的地基土承载力是否可以作为建筑物的天然地基，二要探明在项目区域内是否存在古墓，重要线缆和管线等，为总体规划和建筑设计提供准确、可靠的依据。

• • • 1. 设计招标

以招标方式选择和确定总体规划方案的设计单位,是项目前期工作中的重要一环。因此，这项工作既是项目前期工作正式启动的标志，也是保证设计质量的关键环节。有些设计单位善长方案设计，有些单位善长施工图设计。建议二者优势互补。只要配合得当，方案的设计质量和施工图的设计质量同样能够得到保证。

• • • 1. 总体方案规划及报批

本项目的总体规划方案，要求设计者通过建筑语言表达****院校的文化特色与艺术风格，并要大气和体现出现代感。同时，还要一并考虑该项目与现存其它主体建筑未来的二次外装修格调相统一和协调。

为了达到上述目标，采取选用几家优秀设计单位进行总体规划方案的招标，请专家进行方案论证，评选，保证达到国内一流水平，以提供委托人和使用人选择。

规划设计方案和初步设计方案都必须采用多方案评选的方法达到目标要求，即达到国内一流水平和国际同类建筑的水平。

• • • 1. 施工图设计

在确定了设计方案的基础上，取得上级机关的批准后，进行施工图设计的招标工作，在参与总体规划方案和初设方案的设计单位中选中一家优秀单位来承担。

我方可负责组织总体规划方案的参加单位邀请，编写详细的设计任务书，聘请著名专家和建筑师对总体规划和设计方案进行评审。

• • • 1. 申报“建设工程规划许可证”

建设工程规划许可证的取得直接影响着工程的进展，是保证工期目标实现的关键线路之一，工作内容简述如下：

• • • • 1. 在设计图纸经过市规划局认可的审图机构审核确认后，呈报城市规划局并经城市规划局审查批准。
        2. 办理消防、人防、交通、园林、环保和地震等职能部门审批。
        3. 规划局批准，取得“建设工程规划许可证”。
      1. 申办“建设工程施工许可证”

建设工程施工许可证的取得也直接影响着工程的进展，是保证工期目标实现的关键线路之一，工作内容简述如下：

• • • • 1. 送审报批资料、施工图纸等；
        2. 办理人防、消防批准证明；
        3. 办理供电局、燃气公司、自来水公司、绿化等市政部门批准盖章；
        4. 办理施工招标及合同备案；
        5. 办理质量监督手续；
        6. 报建委领取开工证。
      1. 监理招标
         1. 编标和发标；
         2. 评标与决标；
         3. 签订监理合同。
      2. 施工总承包招标

如果说选择好的设计单位是施工质量、进度及投资的重要保证，那么选择好的施工总承包单位同等重要，好的施工总承包单位对工程施工质量、进度及投资保证起着决定性的作用，它将作为项目管理重中之重的工作。一般工作程序如下：

• • • • 1. 采用公开招标方式；
        2. 选择投标单位并考察；
        3. 编制招标文件及标底；
        4. 标书送审和发放；
        5. 开标、评标；
        6. 签订总包合同并到建委备案。
      1. 其他招标工作
         1. 大中材料、设备的采购招标工作；
         2. 二次设计、分包单位的招标工作。
         3. 二次精装饰的招标工作。
    1. 项目管理工作具体内容
       1. 按各阶段工程进展先后顺序划分的具体内容
          1. 方案设计阶段

编写可行性研究报告；

办理取得可行性研究报告的审批；

申请并取得规划设计项目计划通知书；

确定招标代理机构；

确定勘察、设计单位并签订合同；

督促并配合完成方案设计；

取得规划局审定设计方案通知书。

• • • • 1. 初步设计阶段:

了解工程概况和性质；了解建设地区的自然条件和地理环境；了解当地供水、供电、供热、供气能力；了解现场施工条件；

审核初步设计文件、图纸及概算；

进行消防、人防、交通、园林、环保及地震等职能部门的报审；

进行建设工程规划许可证的报批；

落实现有房屋拆迁、古墓和障碍的处理、场地三通一平；

现场钉桩和坐标点及标高基准点的测设、保护；

• • • • 1. 施工图设计阶段：

取得建委年度施工计划；

办理取得建设工程规划许可证；

根据设计要求，协调并提供施工图设计中所需的各种参数；

组织各专业工程师进行施工图的审查工作；

到人防办公室进行人防图审查，取得人防施工图设计审查通知书；

到规划委认可的审图单位进行施工图审查，取得施工图设计审查通知书；

编制并审核施工图预算；

获取并填写施工许可申请表,加盖建设单位公章及法人代表签章，申请表；

登记并加盖登记专用章（到相关政府职能部门办理相应手续）；

办理招投标、施工和监理合同备案及中标通知书原件手续；

市政道路、管线工程需到路政局及交管局办理掘路、占道许可手续；

到建委建材办办理散装水泥基金和节能墙体材料两项基金交费手续；

办理质量监督手续；

建设单位开户行出具资金证明；

办理取得建设工程施工许可证；

进行现场的三通一平、清除现场障碍和排水等工作；

申请办理施工临时用水、用电；

申请施工用水排放许可；

临时围墙、路口报批；

联系进行场区测量，设置实物坐标点及永久性的经纬坐标桩和水平基准点；

市政配套管线到位情况的落实；

落实施工总体规划布局。

• • • • 1. 施工准备阶段：

组织围墙、道路的临设施工；

组织搭建临时设施；

组织接通施工用给水、排水、供电、照明、通讯、通气的管路和线路，并铺设施工用道路；

组织施工用材料、设备、施工机具的供应、运输、进场和堆放；

组织施工图会审，准备技术交底工作；

审核工程施工组织设计；

组织分包单位的招标工作。

• • • • 1. 施工实施阶段：

审核分部（分项）工程的施工方案和分阶段（如基础、结构、装修）的施工组织设计；

降水、基槽开挖、护坡及施工管理；

地基处理施工管理（组织验槽工作）；

进行基础、结构及防水装修工程等施工管理；

进行市政配套管线施工的管理；

进行计划、技术、质量、安全和经济责任的交底管理；

进行现场的安全文明施工管理；

进行现场工程变更、洽商的管理；

工程款的支付审核；

计算、审核各类经济索赔；

组织分部、分项或隐蔽工程的验收工作。

• • • • 1. 竣工移交阶段：

编制并审核工程决算；

组织进行工程的竣工验收、备案工作，并进行移交（包括各类技术资料的移交）；

做好保修阶段的质量保修管理工作。

• • • 1. 按各阶段控制管理任务划分的具体内容（如下表）

项目 阶段	项目管理工作具体内容
设计 准备 阶段 项目 管理	投 资 控 制	进行项目总投资目标的分析、论证
		编制项目总投资切块、分解的初步规划
		分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案
		编制设计任务中有关投资控制的内容
		对设计方案提出投资评价建议
		根据选定的方案审核项目总投资估算
		编制设计阶段资金使用计划并控制其执行
		编制各种投资控制报表和报告
	进 度 控 制	分析、论证总进度目标
		编制项目实施总进度规划
		分析总进度目标实现的风险、编制进度风险管理的初步方案
		审核设计进度计划并控制其执行
		编制设计任务书中有关进度控制的内容
		编制各种进度控制报表和报告
	质 量 控 制	理解使用方的要求、分析、论证项目的功能
		协助使用方确定项目的质量要求和标准
		分析质量目标实现的风险、编制质量风险管理的初步方案
		编制项目的功能描述书及主要空间的房间的手册
		编制设计任务书
		比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求
		编制设计竞选总结报告
	合 同 管 理	分析、论证项目实施的特点及环境，编制项目合同管理的初步规划
		分析项目实施的风险、编制项目风险的初步方案
		从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议
		根据设计评审的结果，提出委托设计的合同结构
		协助使用方起草设计合同，参与设计合同的谈判、签订工作
		从目标控制的角度分析设计合同的风险，制定设计合同管理方案
		分析、编制索赔管理初步方案，以防范索赔事件的发生
	信 息 管 理	建立项目的信息编码体系及信息管理制度
		收集、整理、分类归档各种项目管理信息
		协助使用方建立会议制度管理各种会议记录
		建立各种报表和报告制度，确保信息流畅通、及时、准确
		填写项目管理工作日志
		每月向使用方递交项目管理工作月报
		运用计算机进行项目的信息管理，随时向使用方提供有关项目管理的各类信息、各种报表和报告
		将所有项目管理信息分类订成岫，在项目管理工作结束后递交使用方
	组织与协调	分析项目实施的特点及环境，提出项目实施的组织方案
		编制项目管理总体规划
		编制设计工作的组织方案并控制其实施
		协助使用方组织设计评审
		组织设计方案的评审，协助使用方办理设计审批方案
		根据评审结果，提出委托设计单位的建议
		协调设计准备过程中的各种工作关系，协助使用方解决有关纠纷事宜
设计 阶段 项目 管理 设计 阶段 项目 管理	投 资 控 制	在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标的分析、论证
		根据方案设计，审核项目总估算，供使用方确定投资目标参考，并基于优化方案协助使用方对出调整
		编制项目总投资切块、分解规划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资切块、分解规划的建议
		审核项目总概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值 中，对设计概算做出评价报告和建议
		根据工程概算和工程进度表，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议
		从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，供使用方参考
		审核施工图预算，调整总投资计划
		采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力
		进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并提交各种投资控制报表和报告
		控制设计变更，注意检查变更设计的合理性、经济性、建筑造型和使用功能是否满足使用方的要求
	进 度 控 制	参与编制项目总进度计划，有关施工进度与总承包单位协商讨论
		审核设计提出的详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行避免发生因设计单位推迟进度而造成施工单位要求索赔
		协助起草主要甲供材料和设备的采购计划，审核甲供进口材料设备清单
		协助 使用方确定施工分包合同结构及招投标方式
		督促使用方对设计文件尽快做出决策和审定
		在项目实施过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交各种进度控制报表和报告（月报、季报、年报）
		协助室内外装修设计、专业设备设计与主设计的关系，使专业设计进度能满足施工进度的要求
	质 量 控 制	协助使用方确定项目质量的要求和标准，满足政府设计质监部门 质量评定标准要求，并作为质量控制目标值，参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等，根据使用方的要求，编制详细的设计要求文件 ，作为设计合同的一部分
		研究图纸、技术说明和计算书等设计文件，发现问题，及时向设计单位提出，对设计变更进行技术经济合理性分析，并按照规定的程序办理设计变更手续，风对投资及进度带来影响的变更，需会同使用方核签
		审核各设计阶段的图纸、技术说明和计算书等设计文件是否符合国家有关设计规范、有关设计质量要求和标准，并根据需要提出修改意见
		在设计进展过程中，协助审核设计是否符合使用方对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见
		若有必要，组织有关专家对结构方案进行分析、论证，以确定施工的可行性、结构的可靠性，进一步降低建造成本
		协助智能化设计和供货单位进行大楼智能化总体设计方案的技术经济分析
		对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见
		审核有关水、电、暖等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合
		审核施工图是否有足够的深度，是否满足可施工性的要求，以确保施工进度计划的顺利进行
		对项目所采用的主要设备、材料充分了解其用途，并做出市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本
		会同有关部门对设计文件进行审核，必要时组织会议或专家论证
	合 同 管 理	协助使用方确定设计合同结构
		协助使用方选择标准合同文本，起草设计合同及特殊条款
		从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能出现的风险及如何进行风险转移
		参与设计合同谈判
		进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况检查，以及合同的修改、签订补充协议等事宜
		分析可能发生索赔的原因 ，制定防范性对策，减少使用方索赔事件的发生，协 使用方处理有关设计合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜
		向使用方递交有关合同管理的报表和报告
	信 息 管 理	建立设计阶段工程信息编码体系
		建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行
		进行设计阶段各类工程信息的收集、分类存档和整理
		运用计算机进行项目的信息管理，随时向使用方提供项目管理各种报表和报告
		协助使用方建立有关会议制度，整理会议记录
		督促设计单位整理工程技术资料、档案
		填写项目管理工作记录，每月向使用方递交设计阶段项目管理工作月报
		将所有设计文档，包括图纸、技术说明、往来函件、会议纪要、政府批件等装订成岫，在项目结束后递交使用方
	组织与协调	协助使用方协调与设计单位之间的关系，及进处理有关问题，使设计工作顺利进行
		协助使用方处理设计与各市政部门和主管部门的联系，摸清有关设计参数和要求
		协助使用方做好方案及扩初审批的准备工作，协助处理和解决方案和扩初审批的有关问题
		协助使用方协调设计和招投标之间的关系
招投 标阶 段项 目管 理	投资控制	审核概算和施工图预算
		审核招标文件和合同文件中有关投资的条款
		审核、分析各投标单位的投标报价
		定期向使用方提交投资控制报告
		参加评标及合同谈判
	进度控制	编制施工总进度规划，并在招标文件中明确工期总目标
		审核招标文件和合同文件中有关进度的条款
		审核、分析各投标单位的进度计划
		定期向使用方提交进度控制报告
		参加评标及合同谈判
	质量控制	在招标文件中严格控制施工单位和材料、设备供货等入围的质量标准
		增加招标文件的技术指标分数的权重
		制定严密的合同条款，分甭各承包单位的质量责任
	合同管理	合理划分子项目，明确各子项目的范围
		确定项目的合同结构
		策划各子项目的发包方式
		起草、修改施工承包合同以及甲供材料、设备的采购合同
		参与合同谈判工作
	信息管理	起草、修改各类招标文件
		在投资控制专业软件、进度控制专业软件内建立项目分解结构和各子项目的编码，为计算机辅助的进度、投资控制奠定基础
		招投标过程中各种信息的收集、分类与存档
	组织与协调	组织对投标单位的资格预审
		组织发放招标文件、组织投标答疑
		组织对投标文件的预审和评标
		组织、协调参与招投标工作的各单位之间的关系
		组织各种评标会议
		协助使用方向政府主管部门办理各种审批事项
		组织合同谈判
	风险管理	制订风险管理策略
		在合同采取有利的反索赔方案
		制订合理的工程保险投保方案
施工 阶段 项目 管理	投资控制	编制施工阶段各年度、季度、月资金使用计划并控制其执行
		利用专业投资控制软件每月进行投资计划值与实际值的比较，并提供各种报表
		工程付款审核
		审核其他付款申请单
		对施工方案进行技术经济比较论证
		审核及处理各项施工索赔中与资金有关的事宜
	进度控制	审核施工总进度计划，并在项目施工过程中控制其执行，必要时，及时调整施工总进度
		审核项目施工各阶段、年、季、月的进度计划，并控制其执行，必要时作调整
		审核设计、施工单位和材料、设备供货单位提出的进度计划、供货计划，并检查、督促和控制其执行
		在项目实施过程中，进行进度计划值与实际值的比较，每月、季、年提交各种进度控制报告
	质量控制	严格控制各分项工程施工质量
		严格控制单位之间界面的施工或安装的工程质量
		建立严格的检验批、分项、分部工程的质量验收标准和验收程序
		支持工程监理进行的质量控制和进度，发挥政府监督质量的功能
	合同管理	协助使用方起草甲供材料、设备的合同，参与各类合同谈判
		进行各类合同的跟踪管理并定期提供合同管理的各种报告
		协助使用方处理有关索赔事宜，并处理合同纠纷
	信息管理	进行各种工程信息的收集、整理、存档
		定期提供各类工程项目管理报表
		建立工程会议制度
		督促各施工单位整理工程技术资料
	组织与协调	组织设计交底
		组织、协调参与工程建设各单位之间的关系
		协助使用方各政府主管部门办理各项审批事项
	、风险管理	工程变更管理
		协助处理索赔及反索赔事宜
		协助处理与保险有关的事宜
	、 现场管理	组织工地安全检查
		组织工地卫生及文明施工检查
		协调处理工地的各种纠纷
		组织实施工地的保卫及产品保护工作
竣工 验收 阶段 项目 管理	投资控制	编制本阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时调整计划
		进行投资计划值与实际值的比较，提交各种投资控制报告
		审核本阶段各类付款
		审核及处理施工综合索赔事宜
		参与讨论工程决算的问题
		编制投资控制最终报告
	进度控制	编制本阶段的进度计划，并控制其执行，必要时作调整
		提交各种进度控制最终报告
	质量控制	组织做好竣工验收工作
		做好成品保护工作
	合同管理	进行各类合同的跟踪管理并提供合同管理的各种报告
		协助使用方处理有关工程索赔事宜，并处理合同纠纷
		协助处理合同中的未完事项
	信息管理	进行各种工程信息的收集、整理、存档
		提供各类工程项目管理报表
		督促项目实施单位整理工程技术资料
		组织提交竣工 资料
		组织编制重要设施的使用及维护手册
	组织与协调	组织、协助参与工程建设各单位之间的关系
		协助业向各政府主管部门办理各项竣工入住事项
	其他任务	配合进行剩余甲供材料物资的处置
		配合组织各种仪式及活动

• 1. 项目管理作业标准书
     1. 项目管理总体框图（如下图）

项 目

收 尾

工程实施过程

前 期

项目建议书

后期验收

质量控制

项目可行性研究报告

试车验收

进度控制

建安工程设计管理

工程保修、存档

投资控制

各项政府手续报批

其 它

安全文明施工

 

招投标管理

 

合同管理

计划管理

信息管理

财务管理

风险管理

组织协调

• • 1. 项目前期管理概述
       1. 建设项目管理建议书

从委托人和使用人现行机构及建设项目的具体情况出发，编制从建设项目管理架构到管理机构组成及运作的整套建议。

• • • 1. 项目可行性研究报告

从政府政策、市场、技术、财务安排的角度观察分析建设项目，评估其可行性，必要时将项目的工作量按时间段划分，以适应财务、开发进程、设计采购及建筑的需要，进行滚动开发。

• • • 1. 建安工程设计管理

会同委托人和使用人共同论证项目的功能设置，并根据功能要求编制项目设计任务书，作为委托人和使用人的机电顾问及装修顾问进行机电与装修工程方案论证，安排概念设计、方案设计、确保工程设计不超出项目成本、工期与技术实施可行性的预期限度。

• • • 1. 办理各项政府手续报批

包括但不限于建设用地规划许可证、国有地土使用证、建设工程规划许可证、投资许可证、建筑工程施工许可证、消防、人防、节水的审批，市政各口方案的审批、市政工程规划许可证，开工证及接用手续等。

• • • 1. 招标工作管理（见附图一:招投标程序流程图）

根据项目合同网络，组织招标代理单位进行各项相关各分项工程的招标工作，包括制定招标工作程序，编制招标文件，推荐投标单位并作资格审查，组织回标、开标、答辩、现场考察，编写评标报告，协助委托人和使用人完成决标。

• • • 1. 计划管理

建设项目的分级计划体制，组织参与项目各方共同编制项目进度总控制计划并予以审定发布，定期检查专业工程及综合计划编制与执行情况并酌情作必要调整。在需要时介入全部计划工作过程的管理。

• • • 1. 财务管理

组合委托人和使用人投入项目的各类资产与资源，建立财产的法律基础，配合进行会计及融资工作，承担为投资人的政府收费及税收顾问工作，根据工程进度计划判断现金需求。

• • 1. 工程实施阶段管理工作
       1. 综合管理流程
          1. 工作会议

监理例会

工程施工过程中，由监理单位组织施工总包单位、各分包单位及设备材料供应单位召开周例会和月例会，项目代建人派各专业人员参加，协调解决工程实施过程中的各种问题，监理单位出会议纪要，报送项目代建人。

专题会议

工程施工过程中，遇有重要问题需特别协调时，由监理或项目代建人组织召开专题会议，如工程索赔、工程主要进度协调、工程质量或安全事故处理、重大技术方案讨论等，项目代建人、监理单位、施工单位及其他相关单位参加，同时约请委托人和使用人参加，由组织单位出会议纪要，发各参加单位。

施工现场外部工作会议

各种施工现场以外的协调会议（设计交底、设计协调、招投标、项目报批报审及备案、竣工验收等），由项目代建人组织（按照委托人和使用人委托权限），委托人和使用人、项目代建人及各相关单位参加，项目代建人出纪要，发各相关单位。

• • • • 1. 图纸管理

图纸发放

设计图纸完成后，由设计院将规定份数的图纸交委托人和使用人，委托人和使用人除留一份存档图外，将其余图纸交项目代建人按规定发放给监理、施工总包单位或需图的设备材料供应单位及政府部门，各分包单位图纸由施工总包单位发放。

设计交底

施工图发放给各单位后，各单位应及时组织有关技术人员进行图纸自审。设计交底由项目代建人组织，设计、监理、施工单位及其他有关单位参加，同时约请委托人和使用人参加。先由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术措施和有关注意事项，然后由施工及其他单位提出图纸中存在问题和需解决的技术难题，由设计人员与各单位协商解决，由施工单位出纪要，发各与会单位。

• • • • 1. 工程设计变更、工程洽商（流程见附图二）

施工方提出的变更洽商

施工单位根据工程中存在的问题，提出变更洽商申请，交监理单位审核批准后，报项目代建人，项目代建人会同委托人和使用人审核确定，交设计单位根据设计要求进行确认，若可行则签字认可或出具设计变更文件，交施工单位进行实施；若不可行则返回施工单位重新提出合理的变更洽商。

委托人和使用人或项目代建人提出的变更洽商

委托人和使用人或项目代建人提出变更洽商时，首先经双方内部协商一致后，由项目代建人向设计单位提出书面变更要求，设计单位根据设计要求确认通过后，出具设计变更文件，交施工单位实施。

注:以上所有变更均指因技术、水文和地质情况引起的变更。

设计方提出的设计洽商

设计方需要对施工图进行修改时，先书面通知项目代建人，经委托人和使用人与项目代建人共同审核确认，并由项目代建人会同监理和施工单位根据现场情况确定能否实施，确认通过后，由设计出具设计变更文件，交施工单位实施。

• • • • 1. 质量或安全文明施工检查

项目代建人在工程建设的不同阶段，根据实际情况定期（每季）或不定期（政府部门各种检查前）组织工程质量和安全文明施工检查，参加单位包括监理、施工总包及各分包单位，同时约请委托人和使用人参加。由项目代建人对检查存在问题提出书面整改意见，由施工单位进行整改完毕后，以书面形式向监理和项目代建人反馈整改结果，项目代建人组织监理对整改结果进行验收。

• • • • 1. 工程质量或安全事故处理（流程见附图三）

当工程出现质量或安全事故后，项目监理部首先应以监理工程师指令单的形式通知施工单位停止相关部位的施工。必要时，还应要求施工单位采取防护措施，同时上报项目代建人。施工单位接到指令单后，应立即进行质量或事故的调查、原因分析并写出调查报告报监理、项目代建人，由监理组织委托人和使用人、项目代建人及相关各方参加事故原因分析，研究事故处理方案，并指令施工单位按审定的处理方案实施。事故处理完毕后，项目代建人会同监理工程师组织有关人员对处理的结果进行严格的检查、鉴定和验收，并由监理单位向项目代建人提交《质量或安全事故处理报告》，项目代建人将及时向委托人和使用人通报事故的处理情况，并根据事故性质，对需要上报的质量或安全事故，在规定的时限内向上级政府主管部门进行汇报。

• • • 1. 质量管理流程（流程见附图四）
         1. 工序报验、见证试验及隐蔽验收

监理和施工单位约定检查的工序或按规范规定应有甲方现场见证的试验及隐蔽验收，施工单位应在自检合格的基础上，提前向监理提出书面申请，监理在约定时间进行现场检查，对于重要工序，由监理约请项目代建人参加检查验收。验收合格后由监理签认进入下道工序的施工，需由建设单位签字认可的，由项目代建人本专业负责人（甲方代表）签认。

• • • • 1. 分部、分项工程验收

分部、分项工程完成后，施工单位应在自检合格的基础上，填写该分部/分项工程施工报验表，并附上该分项工程应包含的见证试验和隐蔽验收记录及相应的质量评定资料，提前向监理提出书面报验申请，由监理组织现场检查验收，分部工程和重要的分项工程的验收，由监理约请项目代建人参加验收，验收合格后办理分部/分项工程中间验收手续。

• • • • 1. 工程竣工验收（流程见附图五）

当工程项目已按设计的内容要求建成且施工单位对工程进行内部验收合格后，施工单位应向监理单位提出竣工预验收申请，监理单位接到申请后会同委托人和使用人、项目代建人、设计单位、施工单位共同进行预验收，并由监理单位对存在问题提出书面整改意见，施工单位整改合格后，由监理单位提出工程评估报告，由施工单位整理好完整的工程档案资料，然后由委托人和使用人、项目代建人共同组织设计单位、监理单位、施工单位及政府相关管理部门进行最终的竣工验收。

• • • 1. 投资管理流程
         1. 进度款支付

施工单位根据每月的工程实际完成合格工作量（未验收合格的工作量不得支付进度款），编制当月工程结算报表报监理审查，监理单位根据现场计量结果审核确认后，签署进度款支付意见报项目代建人复审，项目代建人审核通过后，根据实际情况，扣除甲供材、预付款及其他款项（工程罚款、各种保证金等），并根据合同有关条款规定，提出建议支付金额，报委托人和使用人审定并支付。

• • • • 1. 费用索赔（流程见附图六）

当工程索赔事件发生时，由监理工程师负责收集整理相关涉及索赔论证的资料，同时进行跟踪记录、计量，并就其中的重要内容及时通知项目代建人及委托人和使用人，索赔事件完成后，施工单位应在规定的时限内及时办理相关手续，根据因索赔事件而超额发生的工程量编制预算表，报监理审核，然后报项目代建人进行复核，再交委托人和使用人审定（或根据索赔金额确定审定权限，未超过规定金额的由项目代建人审定）后在当月进度款中进行支付。

• • • • 1. 竣工结算

当施工方按合同完成所有工程量，并经相关部门验收合格后，施工方应向监理单位递交竣工结算报告及完整的结算资料，由监理按照合同协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容进行审核，审核后交项目代建人进行复核，并扣除已付的预付款、进度款、保修金和质量保证金等款项，确定竣工结算金额，交委托人和使用人审定并支付。

• • • 1. 进度管理流程
         1. 工程项目建设总进度计划

项目代建人在项目各阶段的任务基本确定后，根据项目管理协议书中规定的主要进度节点及项目的规划、设计、施工等各个阶段任务落实情况，编制工程项目建设总进度计划，报委托人和使用人审批，批准后的总进度计划作为编制设计、采购、施工进度计划的依据。

• • • • 1. 施工总进度计划

工程施工总承包单位确定后，由总包单位根据工程项目建设总进度计划、施工合同约定的工期要求，并结合工程的实际情况，编制工程施工总进度计划，送监理单位审核通过后，再报项目代建人和委托人和使用人共同审核确定，作为指导现场施工各个阶段、各个分包单位进行进度控制的依据。

• • • • 1. 施工月进度计划

施工总承包商根据施工总进度计划，并结合各分包单位的施工进度情况，在每月监理例会前应向监理及项目代建人报送下月工程施工进度计划安排及本月工程进度完成情况分析，由监理单位根据工程项目建设总进度计划和施工总进度计划进行审核，并及时对各种进度偏差进行调整，同时将调整情况通知项目代建人。如果进度偏差发生在关键线路上且对施工总进度计划的实施产生影响时，应由项目代建人会同委托人和使用人共同审核确认，并同时对施工总进度计划进行相应调整。

• • • • 1. 工期索赔（流程见附图六）

工期索赔程序基本同费用索赔程序，监理在确认工程延期时应根据合同有关条款及工期延误对工程施工关键线路的影响程度来确定，监理审核后应报项目代建人会同委托人和使用人审定。

• • • 1. 项目合同管理
         1. 合同管理工作程序

合同管理的一般程序

代建方必须以公正、公平的原则监督管理合同的执行，处理合同违约事件；

代建方应采取预先分析、调查的方法，跟踪合同的履行，及时督促和纠正承包商不符合合同约定的行为，提前向承包商发出预示，防止偏离合同约定事件的发生。

• • • • 1. 工程变更的管理程序(注：设计变更将仅限于技术、水文和地质的原因，不得有此三类情况以外的情况发生)

任何形式、质量、数量和内容上的工程变更和洽商必须由代建方颁发变更令后生效，并由监理工程师指示承包商实施。

变更和洽商的内容应及时反映在施工图纸上。

工程变更和洽商（仅限于上述三种原因）的费用由承包商提出工程变更费用估价表，代建方规定监理工程师按照以下方法进行评审：

工程计量依据变更通知、变更设计图纸及现场计量；

单价按照以下顺序确定，除非施工合同另有规定；

采用原工程量清单内相应的单价和费率；

参考承包商的实际支出证明，协商价格；

采用计日工方法。

上述评审办法的选用须报代建人批准；

由于承包商责任造成或承包商为方便施工而提出的变更所增加的费用不予补偿。

• • • • 1. 工程暂停和复工的管理程序

在下列情况发生时，在征得代建人的同意后，监理单位可以签发〈〈停工令〉〉:

应代建人的要求，工程需要暂停施工时；

由于工程质量问题，必须进行停工处理时；

为避免安全隐患发生，造成工程质量损失或危及人身安全时；

发生必须暂停施工的紧急事件时。

除紧急情况外，在签发〈〈停工令〉〉前，应征求代建人的意见；

如工程暂停是由于代建人原因，或非承包商原因时，监理工程师应在暂停原因消失具备复工条件时，及时签发工程复工指令，指示承包商复工；

如工程暂停是由于承包商原因，承包商在暂停原因消除具备复工条件时，应填写复工申请报监理审核，由总监理工程师签发〈〈复工令〉〉；

签发工程暂停指令后，监理工程师应协同有关单位按合同约定，处理好因工程暂停所诱发的各类问题；

• • • • 1. 费用索赔的管理程序

监理工程师将受理施工合同中规定的下列原因之一引起的费用索赔：

由于战争入侵、叛乱、暴乱等特殊风险致使工程材料或承包商其他财产遭受破坏或损坏引起的更换、修复所发生的费用；

由于地震、洪水暴发等无法预测和防范的异常气候和自然力导致的施工费用的增加；

由于代建人未按时提供施工场地，未按规定付款，延误提供图纸，提供的书面数据不准确等导致的承包商费用的增加；

由于监理工程师延误签发图纸，负责提供的书面数据不准确等导致的承包商费用的增加；

由于非承包商引起的其他原因导致的承包商费用的增加；

承包商提出的费用索赔必须满足下列条件，并报代建人批准，监理工程师才能受理费用索赔：

必须是依据合同有关规定向代建人索取额外的费用；

必须在引起索赔事件的规定期限内，提出索赔意向；

必须在索赔事件终止后规定期限内，提出正式索赔申请；

承包商按合同约定，提交了有关索赔事件的详细资料和有关证明；

承包商提出费用索赔申请时，必须填报〈〈索赔报告〉〉；

监理工程师在收到承包商的索赔意向后，应向代建人转送索赔意向，立即做好与索赔事件有关的现场情况调查和记录，收集来自场内外与索赔事件有关的文件和信息；

监理工程师在收到承包商的正式索赔申请后，应从以下方面对索赔申请进行审查：

索赔申请的格式符合要求；

申请索赔的合同依据和理由正确、充分；

申请索赔的资料真实齐全、手续齐备；

申请索赔的计算原则和方法便是、恰当；

审查通过后，报代建人批准。否则应建议承包商收回申请；

监理工程师在审查索赔申请过程中，应就其中的工程数量、单价、索赔数额等与代建人和承包商进行协商或协调；

监理工程师在完成对索赔申请审查和索赔费用评估后，应提出索赔审查报告，报代建人审核确认索赔金额后，对〈〈索赔报告〉〉进行确认

• • • 1. 项目风险管理

投资必然伴随着风险。帮助使用人正确地识别风险并提出合理回避风、减少损失的建议，是项目管理的一项重点内容。本大纲所指的“风险”定义为：在本工程给定的条件下，在本公司与委托人和使用人签定的《项目管理协议》中约定的服务期内，可能发生的实际结果与预期结果之间的差异及与出现损失有关的不确定性；

• • • • 1. 项目风险管理的任务

项目管理部的风险管理就是通过风险识别和风险评价，并以此为基础合理地采用多种管理方法、技术和手段，对项目活动涉及的风险实施有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现本项目的总目标；

• • • • 1. 项目风险管理工作内容

风险识别

对于本项目，可能产生风险的因素包括：工程地质条件的变化、自然灾害的影响、政府有关部门的批复延后、国家有关基本建设投资方面的政策变动、资金到位情况、设计变更、施工进度滞后、工程质量事故、设备及材料市场价格的变动、汇率的变动、战争和动乱等社会因素的影响、水、电价的变动及其他人为因素的影响等。

本工程建设周期持续时间较长，又包括多个单项工程。涉及委托人和使用人、代建人、咨询、监理、设计、施工、供货等各个方面，风险因素多，风险识别工作量大、情况复杂。风险管理的具体工作由项目管理合同预算组负责，搜集各方面的信息，通过统计、分析、整理等具体工作手段，针对本工程的具体情况，列出本工程初始风险清单。

根据工程管理经验及本工程的具体情况，将本工程有可能发生的各类风险列表如下（见下表）：

本工程初始风险清单

风险因素		可能发生的风险事件	对策
技术风险	设计	设计缺陷、错误和遗漏，出图时间滞后	制定落实出图计划，图纸送审
	施工	工人技术水平低，施工安全措施不当，劳动力、材料投入不足	审查施工单位的技术工人上岗证
非技术风险	自然与环境	地震、火灾、雷电等不可抗拒自然力，不可遇见地下障碍，气候异常，民扰等	提前作好应对措施
	外部	因故不能按时取得相关手续	积极作好应对措施
	组织协调	委托人和使用人和上级主管部门的协调，代建人和设计方、施工方以及监理方的协调，代建人内部的组织协调等，甲方直接发包的单位与总包单位的配合问题	加强参建各方的协调工作
	合同	合同条款遗漏、表达有误，合同纠纷等	认真审核合同条款
	人员	各参建单位有关人员素质影响正常工作	撤换不职称人员
	材料设备	甲供材料、半成品、成品或设备供货不足或拖延，数量差错或质量规格问题，类型不配套、其供货商工作不能满足计划要求、材料价格趋势等	督促材料设备供应商按计划提供

在风险管理的过程中，风险管理人员要时刻把握工程进展的脉博，随时收集来自与本工程建设有关的各个方面的各种信息，并进行加工整理，对上述表格的内容进行补充和更新，并制定相应的风险防范措施。

风险分析

投资风险

投资风险导致的损失可以直接用货币形式来表现，即法规、价格和利率等的变化或资金使用安排不当等风险事件引起的实际投资超出计划投资的数额。

进度风险

进度风险导致的损失由以下部分组成：

• 货币的时间价值。进度风险的发生可能会对现金流动造成影响，在利率的作用下，引起经济损失。
• 为赶上计划进度所需的额外费用。包括加班的人工费、机械使用费和管理费等一切因追赶进度所发生的非计划费用。
• 延期投入使用造成的各种损失（如外租办公用房的租金）。

质量风险导致的损失包括事故引起的直接经济损失，以及修复和补救等措施发生的费用以及第三者责任损失等，可分为以下几个方面：

• 建筑物、构筑物或其他结构倒塌所造成的直接经济损失；
• 复位纠偏、加固补强等补救措施和返工的费用；
• 造成的工期延误的损失；
• 永久性缺陷对于建设工程使用造成的损失；
• 第三者责任的损失。

安全风险

安全风险导致的损失包括：

• 受伤人员的医疗费用和补偿费‘
• 财产损失、包括材料、设备等财产的损毁或被盗；
• 因引起工期延误带来的损失；
• 为恢复建设工程正常实施所发生的费用；
• 第三者责为建设工程实施期间，因意外事故可能导致的第三者的人身伤亡和财产损失所作的经济赔偿以及必须承担的法律责任。

风险评价

采用分析手段定量分析风险

通过建立项目管理信息系统，及时收集项目实施过程中的各种反馈信息并进行统计分析，确定其走势，并预测其对项目实施的影响；同时，密切关注市场形势和国家政策走向，分析其对项目实施的影响。在上述工作的基础上写出评估报告，作为委托人和使用人决策的参考。

风险量化依据风险管理计划、风险条件排序表、历史资料、专家判断及其他计划成果，利用面谈、灵敏度分析，决策分析和模拟的方法和技术，得出量化序列表。

确定性风险量化可采用敏感性分析和盈亏平衡分析法。不确定性风险量化采用概率分析法和期望值法。

用风险量化结果对原项目进度和费用的计划进行分析，提出确认的项目周期，完工日期和项目投资，并提出对当前项目计划实现目标的可能性。

风险控制

根据对可能产生的风险的预测，制定防范措施，提出回避或转移风险，减少损失的建议。根据情况可综合运用防范措施使风险对综合效果最优。

风险管理工作流程见图

• • • 1. 安全文明施工管理
         1. 安全目标：无重大安全责任事故。文明施工目标：创施工文明工地，满足******文明施工要求。
         2. 任命项目总监兼职安全主任，负责整个工程的安全文明施工监理。任命一名监理工程师为兼职安全员，对日常安全文明施工进行监督管理。每周组织安全文明巡视，对违章情况进行处罚，每位监理工程师均具有安全施工管理责任。
         3. 督促并定期检查承包商贯彻实施国家及省、市关于安全文明施工的规定。
         4. 督促承包商每周召开一次安全文明施工职工教育会，做到警钟常鸣。
         5. 监督承包商在施工现场配备足够的消防器材、安全器材，如灭火器、安全带等。
         6. 针对施工中的不安全因素与安全工作中的薄弱环节进行研究，书面要求承包商改进。
         7. 制定《现场施工奖罚管理办法》，规定现场平面布置、安全文明施工成品半成品保护达到或达不到规定的标准进行奖罚的数额；并通过会议纪要、监理通知对执行情况进行量化，做到监理依据充分，奖罚分明；让总承包商和独立分包商或分包商的安全文明施工步入正常轨道。
         8. 安全文明施工检查项目严格按“建筑施工安全检查标准JGJ59—99及安全文明施工的有关规定执行，包括安全管理、文明施工、外脚手架、三宝四口保护、施工用电、龙门架与井字架、塔吊和施工机具等。
         9. 实行工序交接单制度。交接单在哪一方，成品保护责任即在哪一方，做到成品保护责任分明，协调有依据。
         10. 积极协助项目参加市安全文明施工评比，争创市安全文明施工样板工地称号。
         11. 安全文明保证体系如下：

安全文明保证体系

（承包单位）

↓

审查

（监理工程师）

↓

审批

（代建人）

↓

检查监督“安全保证体系“实施

（监理工程师）

↓

安全文明施工预警和事故处理

（监理工程师）

• • • 1. 工程信息管理
         1. 信息查询体系

信息可以通过不同方式由队伍成员共享，包括人工存档体系、电子数据库、项目管理软件以及允许查阅的信息资料如工程图纸、设计规范、测试计划等技术文档系统。

我方将按照公司标准的信息管理查询机制为本项目建立信息编码系统，该编码系统的作用是：在项目生命周期的各个阶段，所有项目参与各方能够共享项目信息资源、有效地支持项目过程控制的实施最终按照特定的要求、规定将项目信息整合成为数字化项目信息数据包。数据包可能包含下列方面：面向项目最终产品的数据包，含有项目产品的所有可用信息（如，建筑工程中建筑物内某个空调机组的安装尺寸、设计参数、最终成本等等），这些属性信息可以辅助委托人和使用人进行物业管理与维护工作；面向资源的数据包，含有资源拥有者、创建者、使用者所做的大量工作成果（如设计人员绘制的设计图元、工程技术人员建立的检测程序和模型、管理人员编制的文档编版等等）可以被用于今后的工作中去、或者用于建立各自的资源整合系统、历史信息记录系统、专家系统等等；面向过程控制的数据包，含有大量项目生命周期内的过程、历史信息（如，项目各方就某个事件所发生的所有往来函件、整个项目生命周期内的财物信息等等）可以用于项目档案的整理与信息查询等等。

我方所建立的信息管理系统最大的特点就是将面向工程任务的编码和面向投资的编码相结合、将面向工程任务的编码和信息编码相结合并统一成为个编码体系。

我方可以为本项目提供在工程项目管理领域运用比较多的项目管理软件应用服务。这些软件从不同的管理角度对项目进行管理，同时也提供了各自的信息管理解决方法。其中，国际知名的项目管理软件中，一类是面向过程管理与控制、以计划、进度管理为核心的项目管理软件，如微软公司的PROJECT等。另一类是面向最终产品、以设计、图纸管理为核心的项目管理软件。这些软件的应用服务还将取决于代建人对于工程项目管理的需求，以及工程项目本身的特点。

我方有能力运用上述软件对工程项目进行科学、有效的管理，但本我方的经验表明：在运用项目信息管理系统方面必须严格规范承包商的具体义务，即承包商必须及时、高效全面地配合项目信息管理系统的数据规范需求，因此，我们建议委托人和使用人充分考虑信息系统的功能优势；充分考虑承包商的信息管理义务。

• • • • 1. 工程技术资料管理的总体要求

工程技术管理执行国家〈建设工程文件归档整理规范〉的规定；

技术文档必须完整、准确、真实、并做到整洁、装订整齐、签字手续完备，图片、照片等要附情况说明，不接受经涂改的技术资料。

竣工图应反映实际情况做到图物相符，如加另盖竣工图章，种类施工记录、检测记录、交接验收记录和变更签证应齐全。

建设项目施工过程中的图片、照片、录音、录象等材料，以及建设项目施工过程中的重大事件、事故等，应有完整文字说明。同时要详细填写档案资料情况登记表。

技术资料随项目进展同步进行。

• • • • 1. 技术档案管理的内容

工程竣工时，应将工程往来批件、技术资料和施工图纸整理完好归档，其内容包括建设项目立项批复文件、施工技术资料、设备和材料的质量保证资料、财务报表、项目竣工验收资料、项目投入使用的技术准备文件等。

项目部将协助委托人和使用人做好工程技术档案的管理工作，按照工程技术资料管理的总体要求，检查工程技术档案是否规范、齐全、正确，档案组卷和装订是否符合归档要求，档案移交手续是否规范。

• • • 1. 协调管理
         1. 公关能力、沟通渠道及成功经验

协调范围

组织协调与参与本工程建设的各单位的配合关系。

协助委托人和使用人处理有关问题,协调与管理所有参建各方之间的配合工作，并督促总承包部单位协调各分包单位之间的关系。

组织协调向各建设主管部门办理各项审批事项；

组织协调处理各种与工程项目有关的纠纷事宜。

内部环境与沟通

企业文化

企业文化反映了企业的价值观念和行为规范，对项目产生影响。有着好的企业文化，团队形成整体，对外的公关与沟通形成统一意见，才能达成较强的公关能力和畅通的沟通渠道。项目管理部是我们公司一个重要的部门，有着自己独特的管理风格与企业文化，主要表现如下：

形成一致的目标和共同的价值观；建立融洽的关系和通畅的沟通渠道；形成高昂的士气与高效的生产力；在决策中相互信任、支持和尊重；营造诚信、坦率、正直的工作气氛；有行动的自由；有归属感、自豪感；有学习、培训和成长的机会。

职业道德和工作纪律

建立团队良好的职业道德和工作纪律制度，才能不引起委托人和使用人或承包商对其可信度的怀疑与动摇，保证了管理者心胸坦荡，毫无顾忌地协调各类关系，主要体现如下：

按照“守法、诚信、公正、科学”的准则执业；执行有关工程建设的法律、法规、规范、标准和制度，履行项目管理合同规定的义务和职责；努力学习专业技术和工程管理知识，不断提高业务能力和水平；坚持公正的立场，公平的处理有关各方的争议；坚持科学的态度和实事求是的原则；不以个人名义承揽承包业务；不得损害他人名誉；不泄露所管理工程需要保密的事项；不在任何承建商和材料供应商中兼任职务。

项目组织结构

• 确定项目组织结构管理层次

通过管理层次的划分，从不同层次的公关与沟通变得更加合理、更加清晰，各负其责，本项目管理共分三个层次如下：

决策层。由项目经理及项目总工组成。主要任务是进行科学化、程序化决策，对内向项目管理部负责，对外向委托人和使用人负责。

中间控制层。由各职能部门主管、总监组成。进行目标控制及合同管理。

操作层。由专业工程师、管理员等组成。负责项目管理工作的具体操作。

• 确定合理的项目管理组织形式，有利于内部的统一协调管理，提高工作效率，加强了对外的公关能力与沟通渠道。
• 有一套完善的作业流程，使此项目的所有人员都必须遵守相同的程序和步骤，并使用标准的文件格式和规范，大大提高工作的效率、改进工作的质量，使各项工作有序进行，使各类矛盾随着流程工作化解。
• 有着成熟的项目管理的工具、技术与方法，对工作进行计划、组织、协调、控制与领导等，使工作分工得到细化，责任进行了明确，部分矛盾在项目管理过程中随之被解决。

总之，要达到较强的公关能力和畅通的沟通渠道，项目团队必须要有一个良好的内部环境，项目管理部有一个高效团结的团队。

特殊关系处理特殊问题

我们与中央及******各级相关政府部门的良好关系，顺利办理各类报批手续及处理各类外围工程难点。

利用我们在北京其他的关系单位协助处理前期的报批事宜。

项目管理部经验总结，有效的沟通技巧如下：

知已知彼。在进行面对面地沟通与交流时，把有关自己的事情表露给对方，以便帮助对方了解你，形成一个交互的过程。

引出开放式的话题 在进行面对面地沟通与交流时，应尽量提出开放型的问题，开放型的问题可以帮助项目成员积极地参与并进行深层次的思考，鼓励他们为项目出谋划策，通过积极地倾听，可以获得管理项目的重要信息。

极有效地倾听 积极主动的倾听，可以有效的提高沟通效率。

克制不良情绪 在沟通过程中，不良情绪的存在会使信息的传递严重受阻或失真。当沟通一方的情绪出现问题时，应该暂停进一步的沟通直至恢复平静，以保证沟通的有效性。

处理好人际关系和单位关系

有了好的人际关系和单位关系，做事才能得心应手，事半功倍，才能及时、有效，保质保量地完成的各项任务。所以项目管理部依据沟通需求、沟通方式、约束条件和假设前提做一个完善的沟通计划，主要处理好如下几种关系：

处理好与建设主管部门的关系；

处理好与施工总承包的关系；

处理好与设计单位的关系。

成功经验

施工旁站 在承包商的施工期内，用全部或大部分时间在施工现场对承包商的施工活动跟踪管理。一旦发现问题便可以及时指令承包商予以纠正，这对杜绝或减少质量缺陷的发生，保证工程质量和进度具有很大的作用。

严格执行监理程序 监理工程师严格执行监理程序，就能控制承包商的施工程序，这对保证工程质量和工程进度都是十分重要的。例如，没有经过监理工程师批准开工申请的项目不能开工，这就强化承包商做好开工前的各项准备的意识；没有监理工程师签发的付款证书，代建人不能支付工程款，承包商也得不到工程款，这样就保证了监理工程师在质量监控中的核心地位。

指令性文件 在监理过程中，监理工程师可以利用指令性手段，对现场的事项发出书面指示，包括工程质量、工程进度及其他方面的问题，对承包商的各项活动进行全面管理，而承包商要严格执行监理工程师所发布的指令。

工地例会 工地会议是由监理工程师主持，邀请承包商、代建人或其他有关人员参加，讨论解决施工的各种具体问题的现场会议。它不同于一般的会议，承包商提出的问题和监理工程师在会上的决定具有书面函件和书面批示的作用，它补充合同文件的内容。

停止支付 监理工程师对工程进行管理，主要采用经济手段。这种手段在合同条件中有明文规定，如果承包商的任何工程行为得不到监理工程师的满意，监理工程师有权不签发支付证书，这样承包商就得不到工程款项。

邀见承包商 在承包商无视监理工程师的指示，违反合同条件进行工程活动时，监理工程师在对承包商采取制裁之前，邀见承包商的主要负责人，提出黄牌警告，指出其存在的问题的严重性和可能造成的后果，并提出挽救问题的途径和建议。

成立专项小组 对于施工工艺比较复杂、施工难道比较大、设计问题比较多的专业，由项目管理部组织建设四方专业工程师组成专项小组，项目管理部专业人员任组长，小组随时解决专业问题。这种方法被多次使用，非常有效，它能把杂、难设计问题在施工前及时地解决，并有利工程质量、进度的保证及各方的团结。

邀请设计定期或不定期参加工地会议 随着施工过程的进展，会不断出现施工上的设计问题和施工图的设计问题，需要设计给予及时解决。因设计人员很少常驻现场，现场的问题往往得不到及时解决。项目管理部邀请设计每周或不定期的参加工地会议，了解工地现场，并及时对设计问题和施工图的设计问题进行解决。这种方法及时解决了施工过程中施工与设计的矛盾，同时保证了工程的质量和进度。

• • • • 1. 外部矛盾的预见和解决方案

处理好与政府职能部门的关系

矛盾预见：政府职能部门希望建设单位能主动提前办理项目的各项报批手续，保证工程实施的合法性，不希望找上门解决问题，更不希望出现先做后报的违法违规情况发生。

解决方案：项目管理部既要了解政府职能部门的办事风格，又要非常熟悉工程实施阶段各类证件办理的程序，提醒委托人和使用人，并协助及时办理各类证件。对政府职能部门做到早沟通，建立良好的人际关系，避免违法违规情况的发生。

处理好委托人和使用人、承包商、设计方之间的关系

矛盾预见：一方面，委托人和使用人希望得到真实、独立、专业的高质量服务；另一方面，承包商或设计方希望项目管理方能对合同条件有一个公正合理的解释。

解决方案：项目管理人员应善于处理各种人际关系，既要严格遵守职业道德，礼貌而坚决地拒收礼物、免费服务、减价物品等，以保证行为的公正性，也要利用各种机会增进与各方面人员的友谊与合作，以利于工程的进展。

处理好与承包商的关系

矛盾预见：承包商希望项目管理人员公正，通情达理并善于理解别人；希望项目管理人员发出明确的批示，对其询问的问题给予明确的答复；希望项目管理人员的指示能在他们工作之前发出，而不是在工作之后。

解决方案：项目管理人员应该非常清楚地掌握承包商的心理，既要懂得坚持原则，又要善于理解承包单位的意图，工作方法灵活。

处理好工程质量问题

矛盾预见：工程完成或接近完成的情况下发现质量问题，要求承包单位“推倒重来”对承包单位来说很难接受。

解决方案：项目管理人员应该请承包单位的项目经理一起来检查，使承包商项目经理自然意识到自己的失误，同时与承包单位的项目经理讨论可能采取的补救办法，并随时准备接受能够解决问题的合理变通方案。当然，维护工程质量是项目管理人员的重要职责，所以绝不能冒险采用可能导致最终造成工程质量隐患的办法。

处理好对承包单位的处罚问题

矛盾预见：对承包商的某些违约行为进行处罚是一件慎重而又极难避免的事件，这就要求项目管理人员首先对承包合同中的处罚条款必须十分清楚。当承包商采取不适当的方法进行施工，或采用不符合同规定的材料施工时，项目管理人员除了立即给予制止并采取相应的处理措施之外， 还应考虑该种处理措施是否属于本身的权限范围。

解决方案：项目管理人员发现由于承包单位的项目经理或工地工程师的失职，造成承包单位徒耗资金和时间而工程毫无进展时，应认真观察一段时间，待掌握足够的证据后，项目管理部项目经理向承包商发出警告。万不得已时，也可以要求撤换项目经理或工地工程师。

处理好施工扰民与民扰问题

矛盾预见：施工一旦开始，必然会对周围环境产生影响，打扰周围单位、居民的正常工作与生活，特别是夜间施工必定会产生很大的噪声等，引起附近单位和居民的矛盾。

解决方案：协助委托人和使用人在施工前提前与周围相关单位和居民主管部门沟通，说明施工将会给他们带来一定的影响，并保证尽量避免夜间施工，征求相关单位和主管部门的意见，提出一定的解决方案，得到谅解与同意。

• • • 1. 配套工程扰民防范措施
         1. 雨污水管线

此问题分两种情况考虑：

待建工程西侧现有雨污水管线（据介绍需要改线）排放量及排放坡度以及标高如果容许的话，可将新建工程范围内的雨污水排放管道直接与外排管线相接。但要办理相关的手续。

如果上述现有管线排放量不够，则可委托有相应设计资质的设计单位根据批准的管线综合图来设计雨污水管线，包括位置、直径、标高等因素。此问题在初步设计时就要考虑。

• • • • 1. 上水管线

此问题也会在管线综合图上给出方案，如果现有上水管线已经预留了新建工程的用水量，则可直接衔接，但估计要设水箱和泵房。如果现有供水管线不能满足需要，则需另行设计。则新建上水管线需要和红线外的市政给水管网开口并连接。

• • • • 1. 变电站及配电室

据现场勘察了解到，在校园西侧拟建一个变电站。因此，排演厅和综合楼的用电就来自此变电站，为不影响新建工程的及时投入使用，变电站的相关手续办理和施工不应滞后于本工程。

• • • • 1. 停车场

随着社会的不断发展，停车位的需求会越来越高。根据交通部门最近发布的有关停车位建设数量的规定，一般剧院和****厅的停车位的数量要求是，每100座位需要停车位10个。而自行车停车位要求是每1000平米应有停车位45辆。

对于小型汽车停车数量，据初步估算，地下车位每辆车平均占用面积为40平米，因此如估计排演厅座位为1000的话，则应考虑建设至少60到80个地下停车位。

• • • • 1. 通信网络和办公自动化

由于综合教学楼内设置有科研室和图书馆，也考虑到排演厅应具有的一些特殊功能，故需要考虑设置通信及办公自动化所需的综合布线以及宽带。是否设置卫星电视，也需要研究和考虑，因为它可以在楼内收到其他国家现场直播的大型****会盛况等。

• • • • 1. 保安监控和周界防范

建议新建工程在建筑物内，设置保安监控功能，因为房屋内拥有贵重科研设备、音像设备、贵重乐器和珍贵资料等，需要得到妥善的保护。

鉴于周界防范需要沿校园周边连贯设置，如果仅在新建楼房周边设置周界防范设施，由于设施不连贯，发挥不了应有的作用，故建议暂时不考虑沿围墙设置周界防范系统。

• • • • 1. 道路与绿化

道路与绿化应按照六图二书中批准的规划图进行施工图设计和施工。由于待建工程紧邻红线外的十字路口，故排演厅和综合教学楼不可能设置单独出入口，而只能使用现有的校园南侧主出入口。

绿化设计方案也应体现出艺术院校的独特风格和气质，并应设计适量的立体效果灯和草皮灯，以方便在特定场合或日期展现建筑物的造型和风格。

• • • • 1. 由于新建工程处在校园内，且与现有建筑非常接近。施工过程中出现的光污染和噪声污染将会严重影响北侧的居民楼生活和西北侧主楼的教学与办公。因此应采取适当的防范措施，以减轻施工过程中对上述正常活动的干扰。具体措施是：在施工现场的北侧和西侧设置不低于18米的帆布围挡措施，并确保其支架与固定点的牢固连接，并在帆布上开设适当数量的通风孔，以防止因大风引起的安全隐患。
      1. 材料、设备采购及管理
         1. 材料、设备采购的一般工作程序：

在设计或定指标阶段确定材料、设备需求量并提出报告。

建立建设项目材料、设备供应指标，并组织招标、议标和评标活动。

决标并签定材料、设备订货合同。

监督、检查材料、设备的加工生产及其加工、生产过程。

购运建设项目的材料、设备。

验收贮存建设项目的材料、设备。

对建设项目的材料、设备进行发放并账务处理。

• • • • 1. 材料、设备采购方式分类及流程

关于材料、设备的采购合作方式多种多样，现就目前比较通用的几种方式进行简述。

分类：即甲供（甲方供应：甲方提供，乙方负责保管和安装）、甲指（甲方指定供货厂商，乙方签订订货合同并负责保管和安装）、甲控（乙方选择供货厂商，但必须经甲方同意，乙方签订订货合同并负责保管和安装）。

工作流程：甲供部分管理流程见附图七，甲指部分管理流程见附图八，甲控部分管理流程见附图九。

工作流程说明：

土建招标的材料、设备（甲指、甲控部分）

项目代建人会同委托人和使用人和总包共同收集和推荐设备供应单位，委托人和使用人进行资格审查，委托人和使用人、项目代建人和施工总包共同组织招标、开标和评标，委托人和使用人选定中标单位。施工总包起草设备采购合同，项目代建人会同委托人和使用人审核同意后，由施工总包与中标单位签订合同。设备进场后，项目代建人与监理会同施工总包和安装单位一起进行验收，重要设备将约请委托人和使用人参加。

一般性建筑材料、设备

由委托人和使用人、项目代建人及施工单位共同推荐供应商（至少不少于三家），经监理、项目代建人及委托人和使用人认可后，监理会同施工单位，并约请项目代建人及委托人和使用人一起进行现场考察，项目代建人会同委托人和使用人审核同意后，确定供货商及材料价格。此部分材料进场后，主要由项目代建人、监理会同施工单位进行验收，委托人和使用人只参加重要的设备材料的进场验收。

• • • 1. 后附项目管理流程图

图1 招标投票程序流程图

图2 甲方直接分包施工队伍确定的工作流程

图3 甲方指定与总包签订合同的分包施工队伍确定的工作流程

图4 工程变更洽商处理流程

图5 质量安全事故处理流程

图6 分部、分项、工序质量管理流程

图7 竣工验收流程

图8 工期、费用索赔处理

图9 甲供材料、设备管理流程

图10 甲指材料、设备管理流程

图11 甲控材料、设备管理流程

• 1. 工程项目管理纲要
     1. 工程项目管理概述
        1. 工程项目管理的定义
        2. 工程项目管理的任务
        3. 工程项目管理的类型
        4. 工程项目管理的基本程序
        5. 工程项目管理的组织形式
        6. 工程项目管理的基本职能
        7. 工程项目管理的基本方法
        8. 工程项目管理成功的基本条件
     2. 工程项目经理和项目经理部
        1. 工程项目经理的地位
        2. 工程项目经理的职责
        3. 工程项目经理的任务
        4. 工程项目经理的权利
        5. 工程项目经理应具备的基本条件
        6. 工程项目经理责任制
        7. 工程项目经理部的组建
     3. 建设项目的招标与投标
        1. 招标、投标的定义
        2. 招标、投标的范围
        3. 招标的形式和所需具备的条件
        4. 非招标任务的委托
        5. 工程项目承包的计价方法和适用范围
        6. 建设项目全过程招标的基本程序
        7. 施工招标的基本程序
        8. 施工招标文件的主要内容
        9. 标底的编制和作用
        10. 工程量清单的内容、格式及作用
        11. 投标前应做好的准备工作
        12. 投标资格预审
        13. 投标书的内容
        14. 开标、评标和决标
     4. 工程项目合同管理
        1. 工程项目合同的定义和特征
        2. 工程项目合同的类型及适用范围
        3. 工程项目全过程所须签定的合同
        4. 《建筑安装工程承包合同条例》的主要内容
        5. 《建设工程施工合同示范文本》的主要内容
        6. 施工准备合同的主要内容
        7. 机械施工工程和设备安装工程分包合同的主要内容
        8. 建筑装饰工程合同的主要内容
        9. FIDIC合同的主要内容
        10. 签定工程项目合同应遵循的原则和程序
        11. 政府主管部门对工程施工合同审查的主要内容
        12. 合同的签证和公证
        13. 经济合同的履行、变更、违约和终止
        14. 施工索赔的依据、数额和程序
        15. 工程项目合同管理应注意的问题
     5. 工程项目预算管理
        1. 工程概算和预算
        2. 项目经理在工程预算中的职责
        3. 预算人员在工程预算中的职责
        4. 工程项目预算管理的方法
        5. 建筑、安装、市政工程概算取费的计算
        6. 建筑装饰工程概算编制办法
        7. 外资（合资、合作）建设工程编制办法
        8. ******《建设工程概算定额》指导价材料管理办法
        9. 补充单价的编制办法
        10. 建设单位供应的材料、设备在竣工结算时的处理
        11. 与国外及港、澳、台企业进行施工合作时应注意的问题
        12. 施工图概算和施工预算
        13. 竣工结算和竣工决算
     6. 工程项目计划管理
        1. 工程项目计划管理的内容、任务和作用
        2. 工程项目组织计划的内容
        3. 工程项目经济计划的内容
        4. 工程项目综合进度计划的内容
        5. 工程项目综合施工计划的内容
        6. 工程项目总体网络计划的编制和使用
        7. 项目施工计划管理的特点、任务和内容
        8. 施工进度计划编制的依据、原则、和程序
        9. 施工作业计划的作用和内容
        10. 施工流水作业法的特点和方法
        11. 工程项目进度的检查和控制
        12. 总承包单位对工程进度的监督
        13. 统计在项目计划管理中的作用
     7. 工程项目的前期管理和施工准备
        1. 工程项目合同的任务和内容
        2. 建设地址的选择
        3. 用地手续的办理
        4. 钉红线桩
        5. 组织拆迁
        6. 现场施工准备
        7. 施工现场和周围环境的调查
        8. 施工现场地上地下的障碍物
        9. 电力线路的调查和处理
        10. 自来水管线的调查和处理人防工程的改造和拆除
        11. 爆破拆除建筑应办理的手续
        12. 施工现场内的绿地和树木的处理
        13. 古树名木的处理
        14. 施工中发现文物的保护和处理
        15. 建设用地内坟墓的处理
        16. 建设工程临时用地须办理的手续
        17. 建设临时建设工程须办理的手续
        18. 建筑设计的委托
        19. “建筑设计条件”的申请
        20. 设计方案的报批
        21. 初步设计和扩大初步设计的报审
        22. 专业设计的内容
        23. 供电设计的委托
        24. 供水设计的委托
        25. 煤气设计的委托
        26. 电讯设计的委托
        27. 设置中水设施的原则
        28. 领取《建设工程规划许可证》
        29. 工程项目开工必须具备的条件
        30. 开工前要办理的手续
        31. 新地名的申请
        32. 供电工程的组织
        33. 供水工程的组织
     8. 工程项目技术管理
        1. 工程项目技术管理的内容、任务及作用
        2. 工程项目技术管理的组织系统
        3. 项目经理在施工过程中主抓的技术工作
        4. 项目技术负责人的主要职责
        5. 工程项目的主要技术管理制度
        6. 工程项目施工组织设计的编制
        7. 选择施工方法应考虑的技术因素
        8. 对工程项目施工组织设计进行技术经济分析的基本要求、指标体系和分析重点
        9. 组织新技术、新材料、新工艺的试验研究工作和技术革新、技术进步工作
        10. 作好材料、半成品、构配件及国外加工订货件的检查和技术把关
        11. 组织好技术交底
        12. 作好科技情报和技术交流工作
        13. 成品保护的技术措施
        14. 施工总结
        15. 设计变更的管理
        16. 工程项目技术内业资料的管理
        17. 工程项目技术档案的管理
        18. 竣工图的绘制
     9. 工程项目质量管理
        1. 工程项目合同的内容、任务及作用
        2. 工程项目领导成员对工程质量的职责
        3. 总承包单位对工程质量的控制
        4. 工程质量检查制度
        5. 工程质量监督的任务和程序
        6. 成品保护
        7. 工程质量评定
        8. 分项工程质量评定
        9. 分部工程质量评定
        10. 单位工程质量评定
        11. 工程质量技术资料
        12. 工程质量统计指标
        13. 工程质量事故处理
     10. 工程项目材料管理
         1. 工程项目材料管理的内容、任务及作用
         2. 施工阶段的材料管理
         3. 有关各方在材料管理中的作用和关系
         4. 施工企业在材料管理中的职责
         5. 施工企业应建立的材料管理制度
         6. 材料报价的依据和方法
         7. 材料需用量的确定
         8. 材料需用计划的编制
         9. 材料供应计划的编制
         10. 材料采购在材料管理中的作用
         11. 材料供货方式的选择和材料供应的组织
         12. 材料的结算方式
         13. 材料设备租赁管理
         14. 材料采购成本核算和效益核算
         15. 使用过程中的材料管理
         16. 把好进场材料验收关
         17. 材料消耗定额的编制
         18. 限额用料的形式、依据和步骤
         19. 施工现场合用材料的管理
         20. 施工现场专用材料的管理
         21. 施工现场专用工具的管理
         22. 施工现场周转材料的管理
         23. 施工现场构配件的管理
         24. 施工现场临时设施材料的管理
         25. 材料使用过程中的成本核算
         26. 节约材料、降低消耗的基本途径
         27. 材料管理的考核指标
     11. 工程项目成本管理
         1. 工程项目成本管理的内容、任务及作用
         2. 实施工程项目成本管理必须具备的条件
         3. 工程项目成本管理成员的工作范围和职责
         4. 工程项目成本目标的确定和成本预测
         5. 工程项目生产费用计划
         6. 工程项目成本与费用计划的编制
         7. 工程项目成本控制和核算
         8. 工程项目成本核算中常见的错误和预防措施
         9. 工程项目成本管理的考核指标和成本分析
     12. 工程项目安全管理
         1. 工程项目成本管理的内容、任务及作用
         2. 工程项目安全保障体系的建立
         3. 工程项目总包和分包单位的安全职责的划分
         4. 项目经理应具备的安全生产资质
         5. 项目经理的安全生产职责
         6. 项目管理班子中安全技术人员的配备
         7. 项目经理日常安全生产管理的内容
         8. 项目经理在组织施工劳务时应注意的安全生产问题
         9. 项目经理编制施工组织设计时应注意的安全技术要求
         10. 项目经理在施工准备阶段应抓的安全生产工作
         11. 项目经理在基础施工阶段应抓的安全生产工作
         12. 项目经理在结构施工阶段应抓的安全生产工作
         13. 项目经理在装修施工阶段应抓的安全生产工作
         14. 项目经理在竣工验收阶段应抓的安全生产工作
         15. 项目经理在冬季或雨季施工阶段应抓的安全生产工作
         16. 项目经理在现场防火方面应抓的安全生产工作
         17. 施工现场的保卫工作
         18. 项目经理在发生重大事故后应注意的问题
     13. 工程项目竣工验收
         1. 工程项目竣工的标准
         2. 工程项目竣工验收的主要任务
         3. 工程项目竣工验收前项目经理应抓的工作
         4. 建筑工程不能竣工验收的情况
         5. 建筑工程竣工验收的依据
         6. 建筑工程竣工验收质量的核定
         7. 建筑工程竣工验收的步骤
         8. 施工单位向建设单位移交的工程档案内容和移交手续
         9. 建筑工程竣工图
         10. 建筑工程回访保修制度
         11. 工程项目的工期分析、质量分析和成本分析
         12. 工程项目竣工验收后的善后处理工作
     14. 工程项目信息管理
         1. 信息、信息系统、管理信息系统以及信息管理系统
         2. 工程项目管理信息的种类
         3. 工程项目管理信息的特点及表现形式
         4. 工程项目的信息管理系统的建立

1. 　项目的计划安排
   1. 项目计划安排的依据
      1. 项目概况

项目名称：******************************一期工程

项目建设地点：******朝阳区安翔路1号**********内

项目主要建设内容：该项目占地面积约4050平方米，建筑面积13904平方米，排演厅部分总建筑面积为7855平方米，地下二层，地上四层，建筑高度17.5米；综合教学楼6050平米，地下室二层，地上七层，限高为29.95米。

• • 1. 基本要求

根据标书的要求，此项目总工期为580天，其中项目的施工工期限定为400天。本项目投资总额暂估为6050万元（人民币），其中3600万元由项目委托人--市发改委拨付，余下部分的2450万元由使用人—**********筹措。

• 1. 项目计划安排的程序、方法及原则
     1. 计划安排的程序
        1. 估量机会

在实际的计划工作开始之前对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。其内容包括，初步考查未来可能出现的机会，以及我们清楚而全面地了解这些机会的能力。根据自己的长处和短处，摸清所处的地位，明确为什么希望去解决这些不肯定的问题，期望得到什么结果。能否把现实可行的目标确定下来，就取决于这一估量。计划工作需要对这种机会的各个方面情况作出现实的判断。

• • • 1. 确定目标

计划工作自身的第一步，就是为整个组织及所属下级单位确定计划工作的目标。计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果，它指明了我们要做的工作有哪些，重点应放在哪里，用战略、政策、程序、规则、预算和规划所形成的网络去完成什么任务。

• • • 1. 确定计划的前提

计划工作的第二步是确定一些关键的计划前提，即确定计划工作的环境，也就是执行计划时的预期环境。由于计划的未来环境非常复杂，影响因素多，有的可以控制，有的不能控制，因此，所要确定的计划前提实际上只能限于那些对计划来说是关键性的，有战略意义的前提，也就是对计划的贯彻实施影响最大的那些前提。

• • • 1. 制定可供选择的方案

计划工作的第三步是探讨和制定可供选择的行为过程即可行方案。任何事物只有一种可行方案是极少见的，完成某一项任务总是有许多方法，即每一项行动均有异途存在，这叫做异途原则。有些异途是潜藏着的，只有发掘了各种可行的方案才有可能从中抉择出最佳方案。所以计划工作者常常有必要通过初步考察把备选方案的数目减少为最有成功希望的几个，或者通过近似计算过程，用数学方法排除希望较小的那些方案。

• • • 1. 评价各种方案

在找出了各种备选方案并考察了它们各自的优缺点后，计划工作和第四步是在按前提条件和计划目标来权衡各种因素，并以此对各个备选方案进行评价。计划工作的特点是充满了不肯定性，在大多数情况下，可供选择的方案很多，而且又有大量的可变因素和限定条件，所以对备选方案的评价工作可能是非常复杂的。为此，在计划工作这一步骤中有必要运用现代计算科学和计算技术的各种成果，使其与计划人员在工作中积累的经验和直观判断能力结合起来。

• • • 1. 选择方案

计划工作的第五步是选择方案，即选择行为的过程，正式通过方案。选择方案是做决策的关键。应当指出的是，有时会发现同时有两个可取的方案，在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。

• • • 1. 制定派生计划

这是计划工作的第六步。派生计划就是总计划下的分计划，作为决策之后，就要制定派生计划。基本计划要靠派生计划来扶持，派生计划是主计划的基础，只有派生计划完成了，主计划才有保证。

• • • 1. 编制预算

在完成以上几步后，计划工作的最后一步就是把计划转化为预算，使之数字化，通过数字来大体反映整个计划。预算实质上资源的分配计划。预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。

• • 1. 计划安排的方法
       1. 类比法

又叫经验比较法，即比照以前的经验，或比较以往类似项目的档案资料，将以前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作时间的。如果当前的项目与类比的项目很类似时，类比估计是一种最有效的方法。

• • • 1. 专家判断法

即请相关方面的专家来判断执行项目各活动所需时间的长短。活动历时的估计常常是相当困难的，它要涉及到众多的因素，一般很难找到一个通用的计算方法，这个时候专家的历史经验和记录就显得尤为重要，尽管这种方法的结果也具有一定的确定性和风险，但仍然不失为一种行之有效的方法。

• • • 1. 资料统计法

即根据行业部门颁布的行业标准或定额，从而计算出活动的历时时间。

• • • 1. 关键路径法

先确定活动之间的先后逻辑关系，并且列出项目的优先次序，再估计出活动的工期，进行计算出完成该项目所需要的最短工期是多长时间。在项目计划图中，从左到右把时间相加，时间最长的那条路径就是关键路径，它表明了完成项目所需的时间最短，关键路径是在实施项目的不同线路上通过顺推和逆推两种方式来确定的，利用项目管理软件，能自动产生出项目的关键路径。

• • 1. 计划安排的原则
       1. 限定因素原则

所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其它因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。限定因素原则可以表述如下：主管人员越是了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能有针对性地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原则有时候又被形象地称为“木桶原则”。其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。限定因素原则表明，主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。

• • • 1. 许诺原则

许诺原则可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原则涉及计划期限的问题。一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择。由于计划工作和它所依据的预测工作是很费钱的，所以，如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定得太长。当然短期计划也有风险，那么合理的计划期限如何确定呢？关于合理的计划期限的确定问题体现在“许诺原则”上，即合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必须的时间。

按照许诺原则，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划最严厉的要求。此外，必须合理地确定计划期限，并且不应随时缩短计划期限。再者，每间项计划的许诺不能太长，因为许诺（任务）越多，则计划时间越长。如果他不能获得足够的资源，使计划具有足够的灵活性，那么他就应当然地减少许诺，或者将他所许诺的期限缩短。

• • • 1. 灵活性原则

灵活性原则可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来事件引起损失的危险性就越小。必须指出：灵活性原则就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。

对主管人员来说，灵活性原则是计划工作中最重要的原则，在承担的任务重、而目标计划期限长的情况下，灵活性便显示出它的作用。

灵活性是有一定期度的，它的限制条件是：

• • • • 1. 不能总是以推迟决策时间琰确保计划的灵活性。因为未来的不肯定性是很难完全预料的，如果我们一味地等待收集更多的信息，尽量地将未来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就会坐失良机，招致失败。
        2. 使计划具有灵活性是要付出代价，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合效率性。
        3. 有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。即存在这种情况，某个派生计划的灵活性，可能全盘计划的改动甚至有落空的危险。

为了确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，不留缺口，但要留有余地。本身具有灵活性的计划又称“弹性计划”，即能适应变化的计划。

• • • 1. 改变航道原则

计划制定出来后，计划工作者就要有管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所“管理”，不能被计划框住。必要时，可以根据当时的实际情况，作必要的检查和修订。

因为未来情况随时都可能发生变化，制定出来的计划就不能一成不变。尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况，应制定出相应的应变措施，但正如前面所提到，一来不可能面面俱到，二来情况在不断变化，三来计划往往赶不上变化，总有一些问题是不可能预见到的，所以要定期检查计划。如果情况已发生变化，就要高速计划或重新制定计划，就像航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到障碍就可绕道而行。故改变航道原则可表述为：计划的目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。因此，计划工作就必须经常地检查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。

• • • 1. 综合平衡的原则
         1. 搞好建设任务与资金之间的平衡。搞好建设任务与奖资金之间的平衡,有助于节约使用资金,保证建设进度,提高投资经济效果。对于计划完成建设任务和储备所需的资金，要落实资金来源，对各种渠道的建设资金进行筹集安排。筹集的资金数量、供应时间上要与概算、预算、计划内容与工程进度相适应。同时要摸清动员库存材料、设备的数量和金额。
         2. 搞好建设任务与设计之间的平衡。落实施工图交付时间，并与设计单位签订合同。一般工程的施工图，至少要在施工前三个月交付，技术复杂的应在半年前交付，以便施工企业编制施工组织设计和施工预算。有些大型工程不可能一次交付其全部单项工程的施工图，可以根据施工顺序分批分期交付，但出图顺序要满足施工需要，水、电、气等专业施工图和“三废”治理工程的施工图，要根据主体工程建设进度同步交付，以保证工程的分批配套投产或交付使用。
         3. 搞好建设任务与设备之间的平衡。设备是形成生产能力的劳动资料和核心。在生产性建设项目中，设备的品种多、数量大，建设单位必须对设备订货和供应予以足够的重视。对生产周期长的大型、专用设备，要进行预安排。在平衡建设任务与设备时，要查清设备的数量、型号、规格、技术性能、质量是否符合设计文件规定的要求，并查清设备的到货时间，使之与建设进度相协调。
         4. 搞好建设任务与材料供应之间的平衡。由建设单位负责订货与供应的材料，建设单位必须做好建设任务秘建筑材料之间的平衡。在编制计划时，要注意材料的品种、型号和规格，提前向有关单位订货、采购，以保证工程建设的需要。由施工单位负责订货和采购的建设材料，建设单位也必须关心这些材料的供应，发现问题协助施工单位共同解决。
         5. 搞好建设任务与施工力量之间的平衡。一些技术要求较高的建筑工程任务，同时也需要水平较高的施工队伍。建设单位在编制建设进度计划时，必须通过招标方式落实好施工单位，对其技术等级进行严格审查，并签订施工合同。一项工程如由两个或两个以上施工企业共同施工时，一般应将该项工程交一个施工企业总包，签订总包合同。
  1. 项目计划的编制及说明
     1. 项目计划安排中存在的问题分析

由于目前项目前期的启动时间不能确定，故该计划所显示的工期仅是理论性的，但是工序间的先后和时间间隔信具有相对的意义。

由本工程计划可以看出，前期中有两项工作非常急迫。一是发改委所要求的可研报告，二是首规委要求的中音院总体规划的批复（教育主管部门），尤其是规划延期只到本年12月13日，此项工作愈加迫切。

此外，目前市规划局明确两点，第一就是给出了规划设计条件及用地性质，下一步即可提交规划方案。第二就是明确了一个前提，即提交经教育领导部门批准了的学校发展总体规划；如完成了相关教育主管部门的批复，则可同时上报学校发展规划和本项目的总体规划方案。

因此，设计单位的尽快选择将是能否完成规划方案报批的关键工作之一，它直接影响到项目前期手续的办理以及其它一切后续工作正常开展的必要条件，是重中之重。

要尽早选择设计单位并令其迅速投入到总体规划方案及后续的施工图纸的设计中来，因为留给他们的设计时间只有约四个月的时间，这对施工图设计而言是比较紧张的。

• • 1. 项目前期工作对项目计划的影响。

按照标书的要求，前期手续办理约需6个月左右的时间。依据本项目的特殊条件，在前期报批手续方面存在着有利和不利的两方面条件。有利条件是，由于本工程是在学校院内进行的拆建工程，原有建筑已取得国有土地使用证，且土地的使用性质亦无改变，另外，市政设施也比较简单，所以本项目的前期报批手续相对也简化一些；不利的条件是，在项目前期手续办理期间，正好赶上元旦和春节，因而政府相关部门的批审工作肯定会受到一定的影响。

一般而言，依据北京的现实情况，如果前期手续办理期间为一路绿灯的理想情况下，前期工作需要花费8—10个月的时间。因此综合而言，本项目招标文件中给出6个月的前期手续报批时间，要完成是有一定的难度的。但是，通过前期手续和其他各项相关工作安排得当的情况下，并发挥我方在这方面的特长与优势，一是细抓每一个环节，保证做到每个程序都要做到“一次性”通过，一定避免返工回炉；二是采取一定的攻关手段，以节省若干环节的审批时间。在6个月内完成前期手续的报批是有把握的，因此前期工作不会占用工程实施的时间。

从项目总控计划的安排上看，如果项目前期工作能够按照比较理想的日期启动，且项目前期手续办理比较顺利，则基础和地下室施工处在最好的季节即秋季施工，这对地下室的施工质量和施工进度是有利的。但是，地面以上的结构施工将无法避免在冬季进行；如果项目前期工作启动时间滞后，则后续的所有相关工作都将会相应顺延后移；如果发生这种情况，则预计基础和地下室的施工不得不在冬季施工。

上述的工作重点，只要提前做到心中有数，准备好相应的对策，采取科学管理，就能保证本项目在委托人规定的时间内保质保量地完成。

• • 1. 项目总进度控制计划图及资金使用计划表（附后）

1. 　项目管理质量目标控制方法和手段
   1. 质量目标：

工程质量达到工程验收合格标准，争创长城杯。

• 1. 质量控制措施
     1. 质量控制的组织措施
        1. 建立健全项目管理组织；
        2. 完善职责分工及有关质监制度；
        3. 落实质量控制的责任。
     2. 质量控制的技术措施
        1. 设计阶段协助设计单位开展优化设计和完善设计质量保证体系；
        2. 材料设备供应阶段，通过质量价格比选，正确选择生产供应厂家，并协助其完善质量保证体系；
        3. 施工阶段，严格事前、事中和事后的质量控制措施。
     3. 质量控制的经济措施及合同措施
        1. 严格质检和验收，不符合合同规定质量要求的拒付工程款；
        2. 达到质量优良者，支付质量补偿或奖金。
     4. 质量控制的信息措施
        1. 项目建设的质量要求和标准的数据处理；
        2. 材料、设备验收记录、查询；
        3. 工程质量验收记录、查询；
        4. 质量统计分析、评定的数据处理；
        5. 质量事故处理记录；
        6. 质量报告报表生成。
  2. 质量控制手段
     1. 质量控制的原则
        1. 以施工图纸，施工及验收技术规范、规程、工程质量验评标准等为依据，督促承包单位全面实现施工合同中约定的工程质量标准。
        2. 主动地对工程项目施工的全过程实施质量控制，并以预控（预防）为重点。
        3. 对工程的人、机、料、法、环等因素进行全面的质量控制，监督承包单位的质量保证体系落实到位，并正常发挥作用。
        4. 要求承包单位严格执行材料试验、设备检验及施工试验等制度；对承包单位的试验室进行考核与批准；
        5. 严格要求承包单位执行预检、隐检、分项及分部工程的验收制度。
        6. 坚持不合格的建筑材料、建筑构件及设备不得使用于工程。
        7. 坚持本道工序未经验收或质量不合格，不得进入下一道工序。
        8. 施工过程 中严格监督承包单位执行己被批准的施工组织设计（施工方案），如需要调整、补充或变动时，应报项目监理机构审查批准。
        9. 以工序质量保证分项工程质量；以分项工程质量保证分部工程质量；发分部工程质量保证单位工程质量。
     2. 质量控制的重点
        1. 重要的分项、分部工程和工程的关键部位是工程质量控制的两个重点。其中重点的分部工程是地基基础、主体结构和装饰工程。重要的分项工程是钢筋、砼、钢结构的联结，防止工程（屋面、地下室、厕浴间），煤气调压装置安装，空气清洁装置安装，高压锅炉安装、电梯保护装置及试运转等。
        2. 关键部位如钢筋砼结构的梁、柱节点、钢筋加密区、钢筋接头，大体积砼的浇筑、C40以上砼的配制，钢结构的安装联结，以及水、暖、电、卫、通风等工程关键部位的安装等。
     3. 质量控制的办法
        1. 事前控制
           1. 要熟悉和掌握工程质量控制的依据

施工图及其说明文件；

建筑安装工程施工及验收技术规范、规程及质量验评标准；

施工图会审及设计交底的记录文件；设计变更及工程洽商文件；

有特殊要求的工程项目应要求有关单位提供施工程序、验收标准、质量指标等资料；

采用新材料、新工艺、新技术的工程项目，应要求承包单位及有关部门提供施工工艺措施及证明材料，经监理工程师审核同意后始可采用。

• • • • 1. 检查承包单位项目经理部的组织机构和质量保证体系

落实项目管理部的机构设置、人员配备、职责分工情况；

查验各级管理人员和专业操作人员的持证上岗情况；

督促各级质量检查人员的配备及上岗；

检查质量管理制度是否完全健全。

• • • • 1. 施工现场的检查验收

施工现场障碍物（地上、地下、架空）拆除的检查与验收；

单位工程定位轴线桩与高程控制的施测及验收。

• • • • 1. 审查分包单位的资格
        2. 对进场的建筑材料、构配件、半成品及设备的质量控制
        3. 施工机械设备的控制

直接影响工程质量的施工机械设备（如砼搅拌机、振捣器、打夯机、塔吊等）应在施工现场审查其规格、型号是否与施工组织设计（施工方案）中的规定相符，其性能是否满足工程质量的要求；

量具、衡具及测量仪器（水平仪、经纬仪、测距仪、钢尺等）应查验其合格证，并督促承包单位建立定期校验制度，正式使用应进行校准与校正。

审查主要分部（分项）工程的施工方案

项目监理机构可规定某些主要分部（分项）工程于施工前，承包单位应将施工工艺、原材料使用、劳动力配备、质量保证措施等项编制成专项施工方案，报送项目监理机构，经核准后监督其执行，以切实保障该分部（分项）工程的质量。

承包单位应将季节性施工方案（冬施、雨施等）编制后报送项目监理机构，经核准后监督其执行。上述施工方案可由专业监理工程师审查并签发，未经批准工程不得施工。

为保证工程质量采取的其它措施

主动与当地政府建设工程监督部门联系，以取得其指导与支付。

严格审查与核准承包单位的工地测试室及有见证取样送检试验室，考察其资格等级证书，试验范围，试验设备的规格、型号、精度、性能 、法定计量管理部门对试验设备出具的计量检定证明，管理制度，人员资格证书等，确认该试验室能满足本工程项目各项试验的要求；并建立定期、不定期考核制度。有见证取样送检试验室必须与承包单位无隶属关系。

要求承包单位提出材料试验、施工试验及有见证取样送检试验计划，并监督其执行。

要求承包单位编制成品保护方案，审核批准后监督其执行。

向承包单位讲明各种工程质量报表的填报制度与要求，并监督其执行

• • • 1. 事中控制
         1. 制定现场巡视检查制度。要求专业监理工程师及监理员应对施工现场进行有目的的巡视检查，发现问题时先口头通知承包单位现场人员及时改正，必要时可再用书面通知，并要求承包单位将整改结果书面回复，监理人员进行检查。
         2. 核查工程预检、隐检及分项、分部工程验收

工程预检、隐检、分项、分部工程验收程序；

工程预检、隐检、分项、分部工程验收程序；

• • • • 1. 严格执行设计变更、工程洽商制度
        2. 钢筋砼工程的施工要严格按规定程序执行。
        3. 防水工程的施工要严格按规定执行。
        4. 加强对进入施工现场的建筑材料、构配件、设备质量的抽查工作。
        5. 加强对施工质量的监理抽查工作。
        6. 认真执行有关见证取样送检制度。
        7. 定期召开监理例会或工程质量专题会议，研究和改进工程质量。
        8. 对不称职的施工管理人员、不合格的分包单位，坚决要求承包单位予以调换。
        9. 必要时监理可以向承包单位下达“工程暂停令”，指令承包单位对部分工程暂停施工进行整改 。但如果要求承包单位全部停工时应极为慎重。
      1. 事后控制
         1. 单位工程（群体工程、小区）全部施工项目完成达到竣工交验条件时，代建人应组织各专业工程师、监理员对各项专业工程的质量情况、使用功能及竣工技术资料进行全面检查，将发现的影响竣工交验的问题向承包单位提出整改要求。
         2. 需要进行功能试验（包括无负荷试车）时，监理工程师应督促承包单位及时进行试验。监理工程师应认真地审核试验报告；对重要的试验项目，监理工程师应亲自在现场监督，必要时应请建设单位、设计单位、甚至机械设备制造单位参加。
         3. 在以上工作完成后，经验收合格，总监理工程量组织建设单位、设计单位对工程项目进行竣工预验。
      2. 对设计单位工作质量的管理
         1. 协助委托人和使用人与设计单位签订工程勘察设计合同；
         2. 制订设计工作进度总计划，合理安排设计进度；审查设计进度计划和出图计划，并向委托人和使用人提出审查意见；及时进行施工图送审荼，督促设计单位按审查意见及时修改。
         3. 检查勘察设计合同的履行情况，如出图进度等，并向委托人和使用人提出咨询意见。
         4. 对各阶段的设计成果组织审查论证，并向委托人和使用人提出评估意见；
         5. 进度控制。项目部要随时了解设计内容与进度，了解其在实施过程所需要的各专业设计人员数量投入、时间进程以及是否能在预定的计划工期内完成任务；
         6. 对设计概算进行审查，使其不突批准工程概算。
      3. 对项目管理（监理）单位内部工作质量的管理
         1. 督促监理工程师做好工程质量预控工作，防止事后处理。
         2. 检查项目的质量控制体系，落实质量控制人员
         3. 检查监理工程师监理工作质量
         4. 检查监理工程师的质量控制手段，落实质量检测仪器设备
         5. 检查监理工程师监理程序、监理方法
      4. 对工程承包单位工作质量的管理
         1. 对项目承包单位工作质量的管理是项目管理的重中之重，为了更好地实现建设项目的工期、质量、成本、安全等目标，项目管理（监理）部将对施工承包单位的技术和管理水平、质量保证体系以及是否建立、健全项目责任制等情况进行考查和了解，对不符合要求的承包商通过监理工程师督促承包商按投标文件和合同承诺予以落实。项目管理部的主要职责是在委托人和使用人授权内代表委托人和使用人做好项目的进度、质量、投资、安全控制工作，主要包括：
         2. 就监理工程师审定的施工组织设计和施工方案，提出评价意见；
         3. 及时收集资料，掌握实际施工质量情况，向委托人和使用人提供有关工程质量的数据、统计报表及咨询意见；
      5. 督促监理组检查施工单位的工程质量控制工作
         1. 检查督促施工单位落实质量措施和控制体系。
         2. 审查施工队伍提交的施工组织设计或施工方案，确保工程施工质量有可靠的技术保障措施。
         3. 配合监理级检查各工序施工过程中人员、施工机械、方法、材料等的工作状态，使之符合工程质量的要求。审核有关应用新工艺、新技术、新材料、新结构等的技术签证书。

1. 　进度目标控制方法和手段
   1. 进度目标：

按合同规定工期完成工程项目。

• 1. 进度控制措施
     1. 进度控制的组织措施
        1. 落实进度控制的责任；
        2. 建立进度控制协调制度。
     2. 进度控制的技术措施
        1. 建立多级网络计划和施工作业计划体系；
        2. 增加同时作业的施工面；采用高效能的施工机械设备；
        3. 采用施工新工艺、新技术，缩短工艺过程间和工序间的技术间歇时间。
     3. 进度控制的经济措施
        1. 对工期提前者实行奖励，对应急工程实行较高的计件单价；
        2. 确保资金的及时供应。
     4. 进度控制的合同措施

按合同要求及时协调有关各方的进度以确保项目形象进度的要求。

• • 1. 进度控制的信息措施
       1. 编制项目进度计划，绘制进度计划的网络图、横道图；
       2. 项目实际进度的统计分析；
       3. 计划/实际进度比较分析；
       4. 进度变化趋势预测；
       5. 计划进度的调整
       6. 项目进度各类数据查询
  1. 进度控制手段
     1. 工程进度控制的原则
        1. 按照施工合同规定的工期目标控制工程进度。
        2. 抢工期进度不得有损工程质量及施工安全。
        3. 应采用动态控制方法主动控制工程进度。
     2. 工程进度控制的办法
        1. 事前控制
           1. 审查承包单位编制的工程总进度计划

总进度计划应符合施工合同中竣工日期的规定，可以用横道图或网络图表示，并附有文字说明。通常总进度计划是施工组织设计的一个组成部分。

代建人应对总进度计划进行分析研究，并找出网络图中的关键线路。分析时应根据工程项目的具体条件（工程规模、质量目标、施工条件、工艺复杂程度、承包单位的资质及能力等），全面分析总进度计划的可行性、合理性，并编制控制方案及风险分析，需要时可要求承包单位对总进度计划进行修正与调整。

• • • • 1. 审核承包单位编制的月（季）度工程进度计划

月（季）工程进度计划应与总进度计划沟通。审查时应结合现场条件（施工部位、施工机具、劳动配备、材料设备供应情况、天气状况、水电暖供应情况，施工现场障碍物的清除等）进行其可行性与合理性的分析，需要时可要求承包单位进行修正与调整。

• • • • 1. 代建方应将总进度计划的工期与本工程项目的定额工期（根据当地政府建设行政主管部门发布的工期定额计算得出）进行比较与分析。
        2. 工程进度计划由总监理工程师审批签认后，由承包单位执行。
      1. 事中控制
         1. 工程进度计划实施中，代建方应对承包单位的实际施工进度进行跟踪监督检查，实施动态控制。
         2. 每月中旬项目监理机构应检查一次实际施工进度，主要检查内容：

当月实际进度与月计划进度的比较：

形象进度、实物工程量与工作量指标的完成情况。

• • • • 1. 代建方应对检查结果进行分析评价，如实际进度滞后于计划进度，应通过签发“监理工程师通知单”，向承包单位发出警告，指令承包单位采取赶工措施，并在最近召开的监理例会上进行讨论。
      1. 事后控制
         1. 每月（季）未应对工程实际进度进行检查与核定，如与计划进度有较大差异时应分析原因，采取纠正措施。
         2. 如由于资金、材料、设备、施工力量等不通按计划到位，造成工程进度滞后时，应由责任方积极予以纠正。
      2. 对工程总进度计划也应根据动态控制原则，勤检查、常调整，使实际符合计划进度，如实际进度严重滞后将严重影响执行施工合同中对工期的约定时，总监理工程师应与建设单位商定采取进一步的措施。此时，项目监理机构应组织建设单位、承包单位共同制定总工期被突破后的补救措施计划，相应地调整施工进度计划、材料设备供应计划、资金供应计划，并取得新的协调与平衡。
      3. 监理单位以月报的形式定期向代建方报告工程进度及对工程进度进行控制所采取措施的执行情况，并向建设单位提出防止由于建设单位原因造成工期延误而发生费用索赔。
      4. 工程项目能够在合同规定的时间内交付使用直接关系到项目经济效益的发挥，因此制定科学合理、现实可行的项目总体计划是项目管理的中心任务之一。
      5. 在项目前期阶段项目管理机构编制项目总控计划；在各个阶段由项目参建各施工方编制各自的施工计划；最后汇总成为项目总进度计划。
      6. 项目进度总控计划，作为工程全面控制的基线和综合报告的工具各方的实施计划即成为各自的基线控制计划。工程项目管理方负责根据总进度计划和各个子计划编制进度管理计划，用于制定管理变更的决策和措施。监理的进度管理职责有：预警进度偏差、控制管理进度变更、审核施工单位工程进度修订。
      7. 项目进度管理包括为确保工程项目各阶段项目目标按时完成所需要的各个过程。包括活动定义→活动排序→活动历时估算→制定进度计划→进度控制。
      8. 进度计划的更新

进度计划更新是对用于管理项目的进度信息所进行的修正。必要时，要将变更通知有关的项目干系人。进度计划更新的工作内容：

• • • • 1. 更新项目状态信息，记录相关数据。
        2. 详细记录所有导致偏差的原因。
        3. 根据项目状态、信息分析结果以及控制策略更新进度计划。

常见的进度控制策略和更新方案有：

策略之一：该工作进度计划顺延，这种措施多用于非关键工作或成本不允许超支的工作即该工作的顺延不影响这个合同的总造价和合同完工工期，也不影响工程质量。

策略之二：加快工作进度，按计划工期完工。这种措施多用于关键工作，或者赶工成本不由委托人和使用人承担的工作。

策略之三：成本基线控制。其方法主要是先根据项目预算制定相应的成本控制基线，然后再根据成本基线制定进度控制计划。这项措施多用于成本敏感的工作以及关键工作。

• • • 1. 纠正措施

为了将项目未来预期的绩效控制在项目计划范围内所做的任何事情都称纠正措施。在时间管理方面的纠正措施通常是加快进度，即为确保某一活动按时完成或尽可能少延误而采取的特殊措施。

• • • 1. 进度控制管理制度

为确保项目目标的如期实现，实现管理的科学化、规范化，特制定本项目的计划管理制度。

• • • • 1. 要求各单位必须依据所签合同的工期和总进度目标要求，编制详尽的进度计划，对总进度计划进行分解、细化。安排确定各项目活动间的逻辑关系，将项目的时间目标，工序间相互关系和持续时间等形成网络图、横道图，从而保证工期总目标的实现。
        2. 督促各单位在总工期计划的基础上确定各资源的使用计划（人力机械设备、材料供应、资金等），并确定资源使用的时间安排和单位时间用量。
        3. 对经监理审核后的工期、资源等计划进行成本检查，使之与项目总目标一致。
        4. 项目管理部审定监理上报和计划（报委托人和使用人）后下达执行。项目管理部现场督促监理工程师落实执行计划。
        5. 督促监理对施工单位的工期、成本、质量安全进行积极有效的控制。参与并组织重大施工方案经济技术分析，在保证总工期目标完成的情况下力争项目建设成本的最小化、质量最优化。
        6. 审查承包商上报拟完阶段性分部分项工程所需资金，项目管理部按总进度计划的要求，制定阶段性资金使用计划。
        7. 项目管理部定期检查督促监理、施工单位进度计划落实执行情况，对关键线路上的关键工序、关键分部分项的计划是否均衡，是否有念头和遗漏，现场条件和环境等进行分析、评价调整并对监理工作质量做出评定。
        8. 项目管理部对监理、施工单位在进度计划实施过程中进行动态跟踪管理，并进行现场考评。对考评中发现的问题及时进行分析总结，并将结果通报各参建单位。

1. 　投资目标控制方法和手段
   1. 投资目标：

不超概算，工程各阶段、部单项工程费用支出与形象进度相协调。

• 1. 投资控制措施
     1. 投资控制的组织措施
        1. 建立健全项目管理组织；
        2. 完善职责分工有关制度；
        3. 落实投资控制的责任。
     2. 投资控制的技术措施
        1. 在设计阶段推行限额设计和优化设计；
        2. 招、投标阶段合理确定标底及合同价；
        3. 材料设备供应阶段，通过质量价格比较，合理确定生产供应厂家；
        4. 施工阶段通过审核施工组织设计和施工方案，合理开支施工措施费；
        5. 按合理工期组织施工，避免不必要的赶工费。
     3. 投资控制的经济措施
        1. 及时进行计划费用与实际开支费用的比较分析；
        2. 对项目管理人员对原设计或施工方案提出的合理化建议被采用后所产生的投资节约，可按《委托代建合同》规定予以一定的奖励。
     4. 投资控制的合同措施
        1. 按合同条款支付工程款、防止过早、过量的现金支付；
        2. 全面履约，减少对方提出索赔的条件和机会，正确地处理索赔等。
     5. 投资控制的信息措施
        1. 计划费用数据处理；
        2. 实际费用数据处理；
        3. 计划/实际费用比较分析；
        4. 费用预测；
        5. 资金投入控制；
        6. 报告报表生成。
  2. 投资控制手段
     1. 工程投资控制的依据
        1. 工程项目的施工图及其说明文件；
        2. 工程设计变更、工程洽商文件；
        3. 本工程项目的施工合同及其变更、协议文件；
        4. 国家及当地政府发布的、现行的有关工程投资的法规及规定；
        5. 当地政府发布的现行的工程概（预）算定额、取费标准、工期定额等；
        6. 本工程项目的“分项、分部工程报验申请表”（A4）；
        7. 本工程项目发生的费用索赔文件；
        8. 市场价格信息；
        9. 其它涉及工程投资的资料；
     2. 工程投资控制的原则
        1. 严格执行施工合同中确定的合同价、单价和约定的工程款支付办法；
        2. 在报验资料不全，与合同约定不符，未经质量检验签认合格或有违约行为时，监理工程师不予审核及计量。
        3. 工程量与工作量的计算应按施工合同的约定，并符合有关的计算规则。
        4. 处理由于设计变更、工程洽商、合同变更及违约索赔等引起的工程投资的增减时，代建方应坚持公正、公平、合理的原则，以保护委托人的的利益。
        5. 有争议的工程量计量和工程款，应采取协商的方式解决，协商不成时，应按施工合同中关于双方争议的处理办法解决。
        6. 对工程量的审核、工程款的审核与支付，代建方应在施工合同规定的时限内进行。
     3. 工程投资控制的办法
        1. 事前控制
           1. 审查标底、招投标文件及施工合同中关于工程投资控制的条款，并熟悉这些条款；
           2. 承包单位编制施工总概算，在施工过程中进行动态控制。
           3. 承包单位编制年、季、月底资金使用计划，由项目管理机构控制其执行。此项资金使用计划应与工程进度计划、材料设备购置订货计划、索赔及不可预见事件预测所需资金等一致；
           4. 从设计图纸、设计要求、招投标文件、施工合同、材料设备订货合同中找出容易被突破的环节，做出风险分析及减轻风险的措施，并以此作为工程投资控制重点。
           5. 尽可能减少承包单位的索赔，具体的措施有：

按施工合同规定的日期提供施工场地及其它承诺的条件（如拆迁、水电供应、道路交通等）；

按施工合同规定的日期提供施工图纸；

按施工合同规定的日期、款额支付工程款；

按施工合同规定的日期提供合同中规定由建设单位提供的材料、设备；

预先处理好扰民问题，避免因造成的干扰引起向承包单位支付赔偿金；

尽最大可能减少工程变更，必须变更时，应于变更实施前与建设单位、承包单位尽早达到工程变更后工程款调整的协议。

• • • 1. 事中控制
         1. 控制措施

加强对工程投资的动态控制

按月按时支付工程进度款，工程进度款应与完成的工程量挂钩。

建立台帐，经常进行己支付工程款与投资完成情况的比较、分析与研究，如发现工程款有超支现象，及时采取纠正措施；

严格控制设计变更、工程洽商，特别是因此而增加了工程投资时更应慎重。

尽量减少发生索赔事件，不发生违约事件。代建方应通过监理工程师及时收集、整理有关资料，为公正地处理索赔提供证据。

提出降低工程投资的合理化建议，如采用新材料、新技术、新工艺，在保证工程质量与使用功能的前提下，降低工程投资或缩短工期。

严格对工程款支付申请的签认，代建方应认真核实监理单位审查后的月度工程进度款之后，方可向施工单位付款。

及时掌握市场信息，了解材料、构配件及设备的价格变动情况，以及政府有关部门规定的调价范围与辐度。

严格审核设计、施工、材料设备订货等俩合同中涉及投资控制的条款，搞好合同管理，特别应重视施工合同中的有关规定。

• • • • 1. 工程量计量

工程量计量工作原则上每月一次，计量周期为上月26日至本月25日。

承包单位于每月26日前，根据工程实际进度及经过监理工程师己签认的“分项工程报验申请表”（A4），将当月完成的工程量报项目代建人审核。

代建方应对承包单位申报的工程量进行现场核查，核查时应提前通知监理单位、承包单位派代表共同参加现场计量核查工作，并共同在核查结果上签字。如承包单位不按时派代表参加，即可认为承包单位己同意代建方与监理单位的核查结果。

某些特定的分项工程、分部工程的计量方法，可由项目代建方、监理单位与承包单位共同协商确定。

• • • • 1. 工程款支付

严格控制工程进度款支付，防止超付。要求施工单位必须做到“外业完，内业清”，如果内业不完善，代建人将不拨付工程款。

工程进度付款由施工单位按照规定的格式向项目管理（监理）单位提出申请，项目管理（监理）单位审查、项目管理部审核、代建人审批。

严格控制设计变更，严格现场签证程序。现场签证需经项目管理部、代建人、施工单位现场共同确认重大变更要按程序逐级上报，经代建人审批后方可执行。

对各种甲供材料和设备，由项目管理部会同承包单位根据供货商的投标承诺共同进行检查验收，合格后可进场。办理交接手续后，经项目经理和代建人代表批准后方可进行材料设备款的支付。

施工单位每月25日前填写“工程月进度申报表”，向项目管理（监理）单位呈报工程月进度报表。报告包括形象进度、工程量清单、甲供材料、设备、工程进度款等。

施工单位申报的工程进度付款必须是当月实际完成。经监理工程师检验合格的工程量。

项目管理（监理）单位按照以下规定进行工程进度付款审查：

监理以其质检合格的工程量为依据进行进度付款审核。

监理应按施工合同规定审查工程进度价款。

监理按形象进度审核价款。审核报表及进度审核汇总表，必须经现场监理工程师（负责完成合格工程量认定）、预算监理工程师（负责预算价认定）、项目经理（总监理工程师）签字后加盖公章于29日前报代建人，同时负责扣除质保金、合同规定的不应支付的进度款及水电费用。

项目管理（监理）部还应按照以下原则进行工程进度付款审核：

项目部专业管理工程师审核是否有超报、虚报及不合格项目等，并核实甲供材料款及预付工程款扣除情况。

项目管理部负责审核每月工程结算，审查是否在预算控制范围内。

项目管理部合同预算组负责将审定的完成工程投资进度款登入台账。

工程预付款

工程预付款应按施工合同有关条款规定的日期、款额支付，一般为工程合同投资的10-15%。

工程预付款应于工程进展到一定时期开始扣还，一般是在己付的工程进度款的总额达至工程合同投资的60%的月份起开始扣还，并于合同规定的竣工日期前三个月扣清。

月支付工程款

合同内项目的月工程进度款，由承包单位根据监理工程师和代建方签认的工程量核算后申请支付；

合同外项目付款，经过协商后也可在支付月工程进度款时同时支付，如近一时期由于设计变更、材料调价、计时工、以及承包单位提出后经过核准的费用索赔款等应向承包单位支付的工程款。

竣工结算

工程竣工验收合格，监理单位、建设单位、承包单位己分别在竣工移交文件上签字后，承包单位可以与建设单位进行竣工结算。承包单位提出的竣工结算文件经过监理工程师审核后由代建方签认。其内容包括：

竣工结算审核的条件：工程竣工验收合格；

竣工图按规定绘制完毕并经项目管理部（监理）审核通过。

施工单位申报工程结算的资料内容：

单位工程竣工验收报告；

单位工程竣工图，及完整的按相关规范规定的内业资料。

施工现场签证认可单及会议纪要；

工程变更通知单；

材料清单和领料单（复印件）；

工程施工合同（复印件）；

投标文件及工程结算书。

保修保留金（保证金）

为保证承包单位于工程质量保修期仍能履行合同，在施工合同中可规定于每月支付工程款时，或最后几个月支付工程款时扣留一部分款额作为保修保留金。一般保修保留金的总额不超过工程合同投资的5%。

工程预付款、月支付工程款、合同外项目付款及竣工结算款的支付，承包单位应按施工合同有关款的规定及双方协商达成的协议，并按工程的实际进度提出申请。申请时应填报“工程款支付申请表”，并附必要的附件，报送项目监理机构审核，经审核批准后由代建方签发“工程款支付证书”，并予以支付。

保修保留金的退还

工程质量保修期满，承包单位完成保修任务，经监理单位、代建方验收合格并签发“保修完成证书”后，代建方将保修保留金退还给承包单位。

代建方应建立工程款支付的统计台帐，每月（季、年）对实际完成的工作量与计划完成量进行比较、分析、制定调整措施，并在监理月报中向建设单位报告。

• • • 1. 事后控制
         1. 审核承包单位提交的工程竣工结算文件，并与监理单位、承包单位进行协商与协议，取得一致意见后，向代建方申报并由代建方签发“工程款支付证书”后，予以支付。
         2. 处理好与承包单位之间的索赔事宜，以及其它双方之间尚未解决的经济问题。
      2. 计价程序

为了适应项目管理、造价管理和投资控制的要求，本项目的计价将分为8个阶段如框图所示。

项目前期阶段 → 投资估算

↓ ↓

初步设计阶段 → 设计总概算

↓ ↓

施工图阶段 → 工程预算+其它费

↓ ↓

招投标阶段 → 合同造价+其它费（全部或部分）

↓ ↓

施工阶段 → 结算价=合同价+标外价

↓ ↓

竣工阶段 → 竣工结算

↓ ↓

投产使用 → 审计后决算价

由于多次性计价的特点，因此是一环扣一环。上阶段控制下个阶段，下阶段保证上个阶段。从项目投资估算到工程的最后决算，工程造价之间存在前者控制后者，后者又修正前者的互相信赖关系。并随着阶段的不断推进而逐步提高。其准确度更接近实际。但从阶段分析我们认为，重点在初设概算的造价控制，如果初设尝试不足定会造成概算中有漏项、缺项，就会留下设计变更、工程洽商等造成失控的隐患，给后阶段的造价管理带来诸多的不可预见因素。

招投标阶段的合同价，是工程投资控制和造价管理的基础，但往往由于施工图不完善，或只有招标用图，则合同价将随着施工图的补充和完善而使合同造价不断攀升。根据以往经验，会超出造价的15%，最高可达到30%以上。为此必须严格招标各方面的准备工作，特别是施工图的完善和单价的管理。

要完善造价管理结算体系，特别是对施工结算作出预审，以及所有结算数据的准确性和完事性，为审计打下基础。通常审计的决算价，大约要比结算价降低1-3%，有的项目甚至更多，主要发生在对一些分项工程造价合理性的审定和实物工程量测算的增减变化，以及取费的费率争议等。这一方面说明审计工作的重要性，同时也反映了我们过去在造价管理上还存在不同程度的漏洞和不规范的环节。为此一定要强化国家审计前的内部审计工作，这也是项目管理工程师的重要职责之一。

 

1. 　其它(合理化建议)
   1. 施工前期设计优化控制

工程前期在设计阶段，,从技术与经济相结合的角度进行方案的优选，在满足工程结构和各项功能的前提下，合理有效的将工程造价控制在投资估算的范围内。（具体限额设计详见附件一）

• 1. 采用招投标制度

对建设项目的设计、施工、材料、专业分包等实行招标，在保证择优选择设计公司及承包商时，同时合理的降低造价。

• 1. 建立良好的管理体制

在工程从前期到交钥匙整个过程中，根据工程的具体情况，建立一套施工进度控制、质量控制、安全文明施工等方面的管理体系，确保管理出效益，省投资。

• 1. 加强全过程审核控制

从建设项目前期阶段，审查设计方案、材料设备的选型、概算、预算等。在建设项目建设中期，跟踪并审核材料、设备订货、工程进度款的支付。建设项目后期，审查工程的结算和决算，保证工程预结算的真实性，开支合理性。

• 1. 附件：

附件一：限额设计控制工程造价

附件二：******************************工程合约规划方案建议

附件一：

限额设计控制工程造价

工程项目管理不但要进行施工质量、施工进度控制，而且还应充分考虑工程造价的控制，避免出现“三超”现象（三超系指初步设计概算超投资估算，施工图预算超初步设计概算，竣工结算超施工图预算），提高建设工程项目的投资效益。

1. 从加强设计管理入手

设计是工程的龙头，建设项目的工程造价很大因素取决与设计，工程的材料、设备费用以及因工艺做法要求引起的施工费用，基本上在设计阶段就已决定了。因此工程造价控制设计阶段是关键环节。

1. 控制的方法
2. 采用CM、PM的项目管理模式，可向贵方提供建设项目立项、设计、施工、 验收阶段的全过程高质量的服务。在项目设计管理过程中，对设计师从满足使用功能的前提下，进行方案的优化，在充分收集相关类似工程资料的基础上，对方案进行技术经济分析，并运用科学的手段对方案的技术与经济论证，从多选方案中选优，作为决策的依据。
3. 技术与经济的协作

在整个设计管理工作中，设计管理人员与经济管理人员密切配合融合沟通，保证技术与经济的统一。加强设计人员的经济意识，经济管理人员也必须对设计的常规知识做必要的了解。以便于充分配合，最终动态控制造价的目标。

1. 投资的分解及指标控制

在设计管理阶段将审定投资估算分解与设计任务书相应的专业、施工阶段对应，在不影响设计规模、标准、设计原则的前提下，有效的控制造价。在施工图阶段根据类似工程经验数据及测算指标的基础上，形成相应的设计指标以及重要的设计标准，保证结构安全、功能先进、满足质量标准的前提下降低造价。

1. 设计修正变更管理

设计修正变更是对设计的建设项目的功能、结构的补充和完善，但提出设计变更尽量在施工实施前，在变更前做好核算工作，对重大变更应先核算后变更，以达到造价的有效控制。

附件二：

******************************工程合约规划方案建议

代号	合同包名称	工作范围简述	发包方式	招标前置条件及准备工作	合同形式	计价依据	合同关系	招标时间安排	备注
A类	建筑安装工程施工总承包	施工图纸和设计说明中标明的除下述直接发包项目、指定分包工作和指定供应项目以外的全部工作	公开招标	已经通过资格预审确定了投标单位短名单 已经取得建设工程规划许可证 已经完成施工图设计并经过第三方审查	固定总价合同	按GB50 500-2003准备工程量清单并计价	与项目业主签订合同	一旦条件具备，立即进行
B类	项目业主直接发包项目
B1	土方工程	现场需填土、强夯	公开招标或邀请招标	准确定义范围和具体内容，并将其与施工总承包的工作内容清楚界定	固定总价合同或单价合同	完全市场价	与项目业主直接签订承包合同	同上
B2	园林绿化工程	需二次设计	公开招标或邀请招标	准确定义范围和具体内容，并将其与施工总承包的工作内容清楚界定	固定总价合同或单价合同	完全市场价	与项目业主直接签订承包合同	同上
代号	合同包名称	工作范围简述	发包方式	招标前置条件及准备工作	合同形式	计价依据	合同关系	招标时间安排	备注
B3	精装修工程	科研楼、业务楼等	公开招标或邀请招标	准确定义的范围和具体内容，并将其与工程的施工总承包的工作内容清楚界定	固定总价合同	完全市场价	与项目业主直接签订承包合同	同上
B4	市政工程	供水、下水管道、电信电力电缆	邀请招标	准确定义的范围和具体内容，并将其与工程的施工总承包的工作内容清楚界定	固定总价合同	市场价	与项目业主直接签订承包合同	同上
C类	招标人指定分包项目
C5	空调	空调工程的供应、安装调试和维修保养工作	公开招标或邀请招标	具备设计图纸 具备详细的技术要求和工程规范 完成专业厂家的考察并在此基础上完成资格预审	固定总价合同	完全的市场价格	与总承包商签订分包合同	结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划

代号	合同包名称	工作范围简述	发包方式	招标前置条件及准备工作	合同形式	计价依据	合同关系	招标时间安排	备注
C6	消防	消防工程的深化设计、供应、安装、调试和维修保养	公开招标	同上	固定总价合同	完全的市场价格	与总承包商签订分包合同	结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划
C7	电梯	电梯工程的深化设计、供应、安装、调试和维修保养	公开招标	同上	固定总价合同	完全的市场价格	与总承包商签订分包合同	结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划
C8	钢结构	钢结构的深化设计、供应、安装	公开招标	同上	固定总价合同	完全的市场价格	与总承包商签订分包合同	结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划
C9	玻璃幕墙	玻璃幕墙的深化设计、供应、安装	公开招标	同上	固定总价合同	完全的市场价格	与总承包商签订分包合同	结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划
C10	弱电	弱电工程的深化设计、供应、安装、调试和维修保养	公开招标	同上	固定总价合同	完全的市场价格	与总承包商签订分包合同	结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划
C11	环境工程	环境工程（包括园林、绿化、景观、小品等）的深化设计和施工	公开招标	同上	固定总价合同	完全的市场价格	与总承包商签订分包合同	结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划
D类	招标人指定供应项目
D1	卫生洁具	卫生洁具的供应	邀请招标	具备初步的设计要求和图纸 具备详细的技术要求和工程规范 完成专业厂家的考察（包括已完类似工程）并在此基础上确定邀请投标的对象	固定总价合同	完全的市场价格	与总承包商签订分包合同	结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划
D2	门窗工程	室内外门窗	邀请招标	同上	固定总价合同	完全的市场价格	与总承包商签订分包合同或业主签订	结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划
D3	广播电视设备	供应及安装	邀请招标	同上	固定总价合同	完全的市场价格	与总承包商签订分包合同或业主签订	结合项目施工进度计划再做进一步考虑和策划