项目经理的职责
1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
顺利的完成合同约定的内容，无，无大的，安全文明无批评，这就是合格的了。
最重要的事先摆正自己的心态，始终将自己作为打工者的角色，如果老板会管理懂管理可能会放一点权，但也要通过全面、及时的工作汇报，发现老板对于工作汇报喜欢的着重点、关注度、细心与否、态度，同时确定以后工作汇报的方向、细化程度，范畴等等。打工这么多年，我曾经也有你这样的想法，但现在我摆正了心态，老板愿意管得事无巨细，那我省心了，我凡事都汇报，直到你觉得我可信或者说老板很烦了，说这样的事情你不用汇报了自己决定就行了，否则对待私人老板只能这样，因为花的每一分钱都是人家老板的，换了咱们自己也可能一个德行。在公有企业，其实也差不多，只要中国是人治社会，你就要乖乖听话，否则老板炒你鱿鱼或者你炒老板鱿鱼。
如何成为一个好的企业项目经理
时间：2012-08-30 作者： 点击：163 评论： 字体：T|T
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目前，国有建筑施工企业的企业制度从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、企业项目经理制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等，但是，ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，企业项目经理制的推行仍流于形式，企业项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。企业项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠“发扬风格”，建筑企业“创造最大利润”的最终目标难以实现。单位主要领导成天为施工任务而奔波，施工生产及施工治理未有时间和精力去理会，造成不少项目“干一个，亏一个”和“干的多，亏的多”局面。
一、现状分析
形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：
1．企业制度不健全
国有建筑施工企业的项目治理组织形式一般还在实行线性组织形式，实行矩阵式的，职能部门和项目治理层还处于“磨合期”，工作效率较低下。建立现代企业制度，加强成本治理，是一件漫长而艰苦的过程。
2．企业项目经理制的推行缓慢
国有建筑施工企业的编制中，项目经理部是一个临时机构，人员东拼西凑，素质参差不齐，企业项目经理thldl.org.cn只不过是工程处(或分公司)经理的传声筒，充其量是个“搞现场”治理的，一般没有真正意义上把握人、财、物大权的企业项目经理。
3．企业项目经理自身的原因
（1）缺乏经验；
（2）不懂技术，是个外行；
（3）项目班子要害人员调动频繁；
（4）没有应有的权力；
（5）进度计划和预算的目标定得过高；
（6）项目失去控制，经常发生变动；
（7）要害性文件颁发不及时，甚至文件错误；
（8）项目缺乏技术性，只能是被动应付，成了“消防队长”，到处“救火”，疲于奔命；
（9）没有全局观念，把注重力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。
假如要解决上述问题，最根本的途径是认清企业项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。
二、企业项目经理的地位和作用
项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目治理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目施工是以项目经理为首的生产经营治理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负全面治理的责任。只有通过以企业项目经理为首的项目治理，才能实现施工项目的成本、进度、质量目标，最终给企业创造效益。
企业项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目治理说到底是人的治理与协调，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的要害人物是项目经理。他对项目行使治理权，也对项目目标的实现承担全部责任。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
三、企业项目经理的责、权、利
1．企业项目经理的职责
（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项治理制度。
（2）项目总体控制计划及总目标确定后，项目经理的职责之一就是将总目标分解，制定项目阶段性目标，划分出主要工作内容和工作量，确保项目阶段性目标的实现。
（3）严格财务制度，加强财经治理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。
（4）履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
（5）及时决策企业项目经理需亲自决策的问题，包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
（6）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术。
2．企业项目经理的权力
（1）人事权：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是企业项目经理的权力。
（2）生产指挥权：项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
（3）财权：企业项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度答应的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
（4）技术决策权：主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失，必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
（5）设备、物资、材料控制权：在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场，有权按质量标准检验后决定是否用于本项目。企业项目经理可自行采购零星物资，但对于主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益。若由材料部门供给的材料未能按时、按质、按量保证供给，项目经理有权拒收或采取其他措施。
3．企业项目经理的利益
目前，在国有建筑企业中，因项目经理的权限较小，治理的面较大，付出的多，得到的少，久而久之，工作积极性下降，项目经理变相敛财，影响企业效益，因此，要明确项目经理的利益，改隐性收入为显性收入。
企业项目经理部应进行独立核算，改变过去那种只干不算，几个项目的成本核算搅和在一起的作法。将人工费、机械费、材料费节约等作为考核指标，提取一定比例利润作为奖励基金，由项目经理按规定分配。
企业项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。项目经理按规定标准享受岗位效益工资和奖金，年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖罚一次兑现其年度奖励。
假如承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣除风险抵押金，直至所有奖金全部扣除。如属个人责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，可处以一次性罚款并下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。
综上所述，施工项目经理是对施工项目治理全面负责的治理者，也是施工项目的治理中心，明确项目经理的责、权、利，并在项目治理中落到实处，也是建筑企业挖掘内部潜力和获取最大利润的根本途径。
四、如何成为一个好的企业项目经理
国有企业缺乏真正意义上的企业家，国有施工企业需要合理的制度来配套改革。国有施工企业更呼唤好的企业项目经理。要成为一个好的项目经理，至少应该具备下列条件：
1．要有良好的政治素质。
有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策，遵守国家的法律、法规，能够熟练把握和运用与施工治理业务相关的法律、法规，工程建设强制性标准和待业治理的各项规定。
2．具备治理、协调能力，有较强的施工组织能力。
企业项目经理应具务良好的协调能力及洞察力，知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，果断果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导企业项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。
3．具有一定的工程技术、工程治理理论和相关经济理论水平。
假如没有扎实的工程技术专业知识作后盾，在项目的实施过程中碰到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。同时也要熟悉工程治理、经济理论知识，既能做好人员治理，又能控制成本，保证质量目标、费用目标、进度目标得以顺利实现。
4．具备丰富的施工治理专业知识，施工治理实践经验和资历。
在工程建设实施的过程中企业项目经理要接触很多人，处理复杂多样的问题，如：施工中碰到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要项目经理的实践经验和施工治理专业知识，挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。
5．施工企业的培养。
好的项目经理不是天生的，需要用人单位的培养，需要老企业项目经理的传帮带，并且给于实践锻炼的机会。在工程项目中重点培养其从事项目的设计、施工、采购的知识技能，提高计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招投标工作、合同业务、质量检查、技术措施制定及财务结算等工作的能力，充分给予机会，在工作中不断丰富知识，提高技术水平与治理技能，成为综合性人才。
通过以上所述，要想在工程治理中发挥好企业项目经理的作用，要害是要认清楚项目治理在项目中的作用和地位，同时必须最大限度的保证企业项目经理的利益。而项目经理本人，也应该不断加强自身素质，更新自己的知识水平，更好的服务于企业。只有项目经理公与私两者的关系处理好了，项目治理才有可能朝好的方向发展。
与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。
清华大学项目经理课程精选战略管理、人力资源管理、财务管理和项目管理实战四个专题的核心课程，辅以模拟实战演练和案例研讨，项目经理不仅能切实提高项目管控的水平，更能站在企业战略的高度，将项目管理与企业发展联系起来，从而推动企业的高效运作。
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工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用，如何做好这个承接，如何才能做好避免“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”，公司领导为上梁，员工为下梁那么工程项目经理就是中梁了，如何做好这个中梁就显得尤为重要了，本文我们就探究作为一个工程项目经理如何做好这个“中流砥柱”。
首先，工程项目经理是项目各种需求的集中交汇点：业主对工程项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现。其次，工程项目经理是工程项目建设的体现者：国家和地方的有关工程项目建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过工程项目经理来实现。项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。
众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢?
首先，作为一名项目经理，要认清角色，摆正位置。项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是工程项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。
其次，作为一名项目经理，要识“无为故无不为”的至精妙语，又要具备开拓创新的意识。要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本工程项目部的工作。其三，作为一名项目经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己。首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在工程项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。其四，作为一名项目经理，要有吃苦耐劳的精神。项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。
此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的。要做好一名项目经理，还必须具备以下几个方面的条件。
其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。
其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。
其三，要具备专业技术知识，是业务行家。作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务。
其四，要善于团结下属，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属。我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属。而对于反对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它。批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨。
其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工项目经理挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。
其六，思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。
其七，掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度。能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手。把许多事情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的工作分解到人，亲自参与责任制的制定，亲自抓落实，才能事半功倍。
项目经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制)。只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事。
综合上面我们所说的，作为一个工程项目经理要做的不仅仅包括以上的，要成为一个更成功的工程项目经理我们要对自己有更高的要求，在工程项目实施的进程中，要做到多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况，注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。同时还要有团结的精神和开阔的胸怀和大胆的管理思维。
施工企业项目经理制分析
2010-05-14 08:51 中国工程管理网 【大 中 小】【打印】
摘要：项目经理制是我国从国外引进的项目管理制度，在实践过程中，往往流于形式，存在许多弊端，这跟项目经理责、权、利不明有着重要关系，本文通过对项目经理制现状进行分析，提出如何造就一个好的项目经理，充分发挥好项目经理作用，使企业、个人利益均得到最大限度实现。
关键词：施工企业；项目管理；项目经理；责权利
一、前言
目前，国有建筑施工企业的企业制度从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、项目经理制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等，但是，ISO9000质量体系仍停留在文件阶段，项目经理制的推行仍流于形式，项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠“发扬风格”，建筑企业“创造最大利润”的最终目标难以实现。单位主要领导成天为施工任务而奔波， 施工生产及施工管理未有时间和精力去理会，造成不少项目“干一个，亏一个”和“干的多，亏的多”局面。
二、现状分析
形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：
1.企业制度不健全
国有建筑施工企业的项目管理组织形式一般还在实行线性组织形式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”， 工作效率较低下。建立现代企业制度，加强成本管理，是一件漫长而艰苦的过程。
2.项目经理制的推行缓慢
国有建筑施工企业的编制中，项目经理部是一个临时机构，人员东拼西凑，素质参差不齐，项目经理只不过是工程处 （或分公司）经理的传声筒，充其量是个“搞现场”管理的，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。
3.项目经理自身的原因
（1）项目经理缺乏经验；
（2）项目经理不懂技术，是个外行；
（3）项目班子关键人员调动频繁；
（4）项目经理没有应有的权力；
（5）进度计划和预算的目标定得过高；
（6）项目失去控制，经常发生变动；
（7）关键性文件颁发不及时，甚至文件错误；
（8）项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了“消防队长”， 到处“救火”，疲于奔命；
（9）项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。
如果要解决上述问题，最根本的途径是认清项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。
三、项目经理的地位和作用
项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目施工是以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负全面管理的责任。只有通过以项目经理为首的项目管理，才能实现施工项目的成本、进度、质量目标，最终给企业创造效益。
项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
四、项目经理的责、权、利
1.项目经理的职责
（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。
（2）项目总体控制计划及总目标确定后，项目经理的职责之一就是将总目标分解，制定项目阶段性目标，划分出主要工作内容和工作量，确保项目阶段性目标的实现。
（3）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。
（4）履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
（5）及时决策项目经理需亲自决策的问题，包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
（6）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术。
2.项目经理的权力
（1）人事权：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
（2）生产指挥权：项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
（3）财权：项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
（4）技术决策权：主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失，必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
（5）设备、物资、材料控制权：在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场，有权按质量标准检验后决定是否用于本项目。项目经理可自行采购零星物资，但对于主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益。若由材料部门供应的材料未能按时、按质、按量保证供应，项目经理有权拒收或采取其他措施。
3.项目经理的利益
目前，在国有建筑企业中，因项目经理的权限较小，管理的面较大，付出的多，得到的少，久而久之，工作积极性下降，项目经理变相敛财，影响企业效益，因此，要明确项目经理的利益，改隐性收入为显性收入。
项目经理部应进行独立核算，改变过去那种只干不算，几个项目的成本核算搅和在一起的作法。将人工费、机械费、材料费节约等作为考核指标，提取一定比例利润作为奖励基金，由项目经理按规定分配。
项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。项目经理按规定标准享受岗位效益工资和奖金，年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖罚一次兑现其年度奖励。
如果承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣除风险抵押金，直至所有奖金全部扣除。如属个人责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，可处以一次性罚款并下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。
综上所述，施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，并在项目管理中落到实处，也是建筑企业挖掘内部潜力和获取最大利润的根本途径。
五、如何成为一个好的项目经理
国有企业缺乏真正意义上的企业家，国有施工企业需要合理的制度来配套改革。国有施工企业更呼唤好的项目经理。我认为项目经理要成为一个好的项目经理，至少应该具备下列条件：
1.要有良好的政治素质。有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策，遵守国家的法律、法规，能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规，工程建设强制性标准和待业管理的各项规定。
2.具备管理、协调能力，有较强的能力。项目经理应具务良好的协调能力及洞察力，知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。
3.具有一定的工程技术、工程管理理论和相关经济理论水平。如果没有扎实的工程技术专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。同时也要熟悉工程管理、经济理论知识，既能做好人员管理，又能控制成本，保证质量目标、费用目标、进度目标得以顺利实现。
4.具备丰富的施工管理专业知识，施工管理实践经验和资历。在工程建设实施的过程中项目经理要接触很多人，处理复杂多样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要项目经理的实践经验和施工管理专业知识，挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。
5.施工企业的培养。好的项目经理不是天生的，需要用人单位的培养，需要老项目经理的传帮带，并且给于实践锻炼的机会。在工程项目中重点培养其从事项目的设计、施工、采购的知识技能，提高计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招投标工作、合同业务、质量检查、技术措施制定及财务结算等工作的能力，充分给予机会，在工作中不断丰富知识，提高技术水平与管理技能，成为综合性人才。
六、结论
通过以上所述，本人认为，要想在工程管理中发挥好项目经理的作用，关键是要认清楚项目管理在项目中的作用和地位，同时必须最大限度的保证项目经理的利益。而作为项目经理本人，也应该不断加强自身素质，更新自己的知识水平，更好的服务于企业。只有公司和项目经理公与私两者的关系处理好了，项目管理才有可能朝好的方向发展。
参考文献
[1] 张青林。中国项目管理的发展道路。维普
[2] 现代工程施工项目管理的模式研究。论文网
[3] 。中国建筑工业出版社
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