项目管理这个岗位，让你从“做好自己的”到“操心别人做事”，责任范围发生了改变。这种改变，不仅对你的沟通协调能力是一个考验，对你的全局分析能力、统筹规划能力也是一种挑战。
其实很多从技术转做项目管理的人，都很容易掉进下面这三个大坑里。
做技术时，你的工作是高度可控的。你只需要根据进度安排好自己每天需要做的工作就行。但是做项目管理后，你的工作其实全部都要依赖别人的工作，也就是说，你需要推动整个项目的进度，并协调好每个人要完成的工作才能保证不耽误进度。
于是，当项目进行中出现任何不可控的事情后，你就容易变得着急，甚至恨不得自己冲上去替技术把事情写完。但是，这样是不行的，你是项目经理，遇到事情时不能自己直接去做，而是要想办法让他人去做。
那么，你该怎么“催”着团队成员去做这件事呢？
1、让人知道做——知道做什么
团队成员你的需求、想要的结果，让团队成员了解整个项目的意义和价值，这是第一步要做的。
2、有动力做——为什么要做
讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获得团队成员的理解及认同，激发团队的动力，然后再进行授权。
3、有能力做——选择的资源有相应的能力做
为了保证项目的成功，需要项目经理提前做好优先级风险管理。对任何可能发生的情况都需要有解决办法。
例如，从外部引入相应的人才，有时是最直接有效的方式；积极跟领导去争取借调、内部转岗等；有长期规划，有意识地发现和培养团队中有潜力的人才，有针对性地进行培训、辅导、提拔等，帮助团队成员发展自己的能力，最终完成工作。
项目经理最该做的，不是每天逐个人、逐条事项进行监督，而是要明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，最终在团队中形成一种良性的秩序。
1、明确目标 建立机制
（1）明确目标，定义阶段里程碑和完成标准；
（2）制订分段执行的计划;
（3）建立上下游协同的流程规则，明确职责，并获得共识;
（4）建立日报、周会等制度等，随时跟进进展和风险，达成监控的目的。
2、让机制运转起来
（1）建立规则和机制，并让大家熟悉与遵守;
（2）让项目经理从日常琐事中解放出来，有时间和精力去做愿景驱动、激励团队等更高层面的工作。
要与项目中的重要相关方加强沟通，理清前因后果，多想想自己的项目现阶段到底最需要什么， 从项目和团队当前的真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤。
需要厘清的问题如下：
1.在项目中，进度、成本、质量、范围这几个因素，到底哪个更重要？哪些是允许有一定调整空间的？
2.各个角色目前的特点在哪里？哪些是最先需要解决的？这些问题背后潜在的原因是什么？
3.团队对于这个痛点的改进是否有需要？需求的迫切程度如何？
4.项目发起人对于项目管理及你本人的定位是怎样的？关于这些问题与可能改进，你是否与其沟通过并达成了一致？
5.如果你打算引入新方法与工具，更适合用怎样的路径进行，是自上而下地全面推广，还是自下而上地一步步优化呢？最有可能从哪个问题切入？
总结
从技术转到项目管理，是一个需要不断自我提醒和刻意练习的过程，其中，思维模式和行为习惯的转变，远比学会使用那些工具方法要有挑战得多。
从管好自己的事，到管好别人的事，需要有意识地避免掉入这3 个大坑。
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